企业战略思维下产品规划提升方向的探索

胡宗倩

摘 要 整车企业产品规划阶段对新产品开发的成败起着决定性的作用。而目前，国内整车企业产品规划业务多处于企业竞争战略思路中。随着中国整体经济进入新常态、工业4.0、“互联网+”、新能源、互联互通时代的来临，国内整车企业纷纷转入基于价值网的战略思维。本文试图借助企业战略理论，探讨产品规划如何在新业态下，助力整车企业赢得市场的相关问题。

关键词 整车企业 价值网 产品规划

一、产品规划

产品规划（product planning）概念最早见于1948年美国营销协会。但到目前为止，学术界对产品规划并没有一个公认的确切定义。各种研究对其共性的认识是：产品规划阶段为决定新产品开发方向的前端位置，对新产品开发的成败起着决定性的作用。

在实际工作中，产品规划的任务是在满足政策法规的基础上，通过对技术发展和市场需求的动态研究，系统寻找和选择有前途的项目作为开发对象，进而明确开发目标和要求，并制定企业产品开发的近期和远期计划。由此可见，产品规划是一个跨多学科领域的综合性研究，目前尚无一个规范的框架体系和一套科学的方法体系予以支撑。

一般地，国内整车企业的产品规划业务主要分为产品中长期规划和项目策划两部分内容。经过多年的经验积累，项目策划业务已经形成比较成熟的工作流程和模式，业务内容虽然根据企业情况有所不同，但主要包括目标人群、产品概念、产品卖点、产品竞争力目标、配置、价格等方面的研究与制定。对于产品中长期规划，国内研究领域集中在方法论上面，主要是将传统的战略投资分析方法应用于中长期规划上，如SWOT分析、STP理论、投资组合理论中的定向政策矩阵或业务筛选矩阵等。

二、现阶段产品规划及其局限性

目前，整车企业的产品规划思路主要源自20世纪80年代的竞争战略理论。基于这一思路，在进行产品规划时，需要对宏观经济、社会人文、法律法规、技术的发展和市场（消费者）需求有一个比较全面的预测，根据市场发展选择有吸引力的市场投放产品，并根据企业自身能力采取有利的战略方向，采取有效产品的策略，确保产品投放为企业带来收益。

企业在制定产品策略时通常有两个方向，《0到1》的作者彼得·蒂尔将其归纳为垂直进步和水平进步的问题。水平进步是在既定的产品标准维度上不断改良，如人们熟识的诺基亚手机在苹果手机出现前的发展路线。但在他看来，只有垂直进步才能使社会进步和富足，就像苹果第一代手机上市前，人们从未想到过智能手机给我们带来的便利一样。然而，按照他的理论，在传统整车企业实现垂直进步可行性并不大。

三、价值网模型下产品规划的提升方向

相对于价值网，目前国内整车集团与成员公司间更多是价值链的方式，因而很难做到低成本与高质量兼得。

价值网模型最早由PrabakarKathandaraman和David T. Wilson在“The Future of Competition：Value-creating Networks”（2001）中提出。其体现着一种新的战略思维：以顾客价值为核心的竞争战略，以紧密合作为基础的双赢竞争策略，以塑造核心能力为主要手段的成员公司成长途径。

以上三个战略都可以在整车企业产品规划中有所体现。首先，在价值网模型思路下，产品规划更需要围绕顾客需求，适当突破企业资源和企业部门间的职能限制，开展从产品到服务的一体化规划，而不是只停留在产品层面的方案。目前，整车企业与互联网企业的合作就是对顾客需求的有效补充。其次，形成产品规划业务的核心能力，这对取得网络控制权和稳定网络成员间的相互关系至关重要。

四、构筑产品规划核心能力

在价值网大环境下，掌握核心能力将直接决定企业在价值网中的控制权。在笔者看来，产品规划的核心能力主要分为两部分内容：一是对未来趋势和机会把握的准确度；二是产品概念创新能力。下面笔者将围绕这两部分内容分别展开阐述。

（一）提升把握未来趋势和机会的准确度——客户需求研究

在把握市场趋势和机会的时候，整车企业一般会采取基于产品和市场数据的市场细分分析方法，因为这种方法的好处显而易见。但是，这样的分析方法很容易落入以产品开发为导向的思维方式。并且，细分市场特征难以与客户特征长期稳定对应，这就使得产品规划阶段的市场机会难以与后期的目标市场相对应。

因此，目前国内整车企业越来越重视客户需求研究方面的工作，基本的思路是基于大样本调研原始数据，将客户分为若干类，并用关键词贴上标签，预测族群未来变化趋势，从而把握客户对产品需求的趋势。

笔者认为，以上方法对把握客户需求趋势准确度还存在不完善的地方，主要原因是：第一，大样本和传统调研对象是目前的客户，以目前需求去预测未来需求本来就存在需求变化速度不同带来的误差；第二，即使用数据分析模型对未来客户需求进行预测，但缺乏人文和社会变化对客户价值观影响的深层次原因的洞察，同样难以对客户有较全面的了解。

另外，随着“互联网+”时代的到来，丰富的大数据资源让规划人员对客户需求方面产生遐想。但不久后我们发现，大数据无法探究和洞察客户的内心。

因此，在客户需求研究的方式、方法上，笔者建议借鉴国外跨国集团的经验，除了提升内部分析能力外，还要组建“产学研”联盟，并形成包括行业协会、学会、咨询机构及同行的价值网络，形成相对稳定的研究体系。

（二）强化产品概念创新能力

克里斯汀森（Clayton Christensen）和日本组织学家野中郁次郎都认为，创新在于能准确地预测人们用以评价产品的标准的变化。

克里斯汀森在其代表作中区分了两种创新：持续性创新（sustaining innovation）和突破性创新（disruptive innovation）。他认为持续性创新是可以依靠良好的管理氛围产生的，但突破性创新则不能。诚然，在实际工作中，我们虽然持续针对客户群体做研究，并不断地累积对客户的认知，但这些工作的结果却只是理清现有客户需求或者量化现有客户对产品的评价标准，对产品突破性创新却见效甚微。这其实间接印证了克里斯汀森有关“创新者的两难困境”的思想。

这里借助克里斯汀森和野中郁次郎关于创新的主要思想，为构建整车企业突破性创新能力提供参考。

首先，野中郁次郎认为产品概念的创新主要体现在价值差异化。他强调产品系统的多样性，创新是群策群力的结果。

其次，克里斯汀森发现，那些在突破性创新领域及时找到自己位置的主流企业通常会建立一个自主的组织，该组织负责组建一个围绕突破性创新的独立事业部门。这种组织不受主流企业客户的左右，是针对需要突破性产品的客户服务的。

最后，克里斯汀森和野中郁次郎同时强调组织规模对创新活动的影响。克里斯汀森发现有些大型的企业能在新市场上占据有利位置，是因为它们将突破性产品商业化的责任下放给规模恰好跟目标市场匹配的一个组织。

五、结语

本文围绕产品规划，基于价值网战略生态理论对产品规划提升方向作出初步摸索：第一，围绕顾客需求，适当突破企业资源和企业部门间的职能限制，开展从产品到服务的一体化规划；第二，在产品规划业务中形成核心能力。其后，针对产品规划核心能力的提升给出进一步建议：在深化客户研究方面，组建“产学研”联盟并形成相对稳定的研究体系；在强化产品创新能力方面，建议企业内部群策群力，建立独立事业部门和适当控制组织规模。

（作者单位为广州汽车集团股份有限公司汽车工程研究院）