去迪士尼朝圣

恐怕没有哪家传媒公司不想成为迪士尼。

在一块闪亮的金字招牌下，迪士尼有着非常多元的业务，电影、电视、书刊、漫画、游戏、玩具、主题公园和度假村……它们都统一在一个品牌形象—家庭娱乐—之下。你可以将这些多元化业务视作一个轮毂而非合纵连横的结构，这是一个近乎完美的商业模式。

人们很容易觉得电影是它整条生意链的核心—就像其他好莱坞公司一样，制造IP，继而靠衍生产品而非仅靠票房挣钱—但假如站在实现商业利益的视角，迪士尼世界才是最关键的一环，它的乐园访问人数远远排在其他同类对手前面，它同时是全球最大的旅游景点，这里不仅是所有迪士尼产品的集中售卖地，也是它与其他大公司协作体现得最充分的一个环节。这让它比好莱坞其他公司更强壮。迄今为止，也没有哪家好莱坞公司能完全复制迪士尼，包括环球影城。

然而，在这家公司成长的早期，相较于当时控制电影业的巨头们，迪士尼何其渺小。1930年代，这家公司每年的利润很少超过50万美元—这点钱不够它继续贴补电影制作。正是依靠声音和色彩等当时的革新技术，迪士尼才渐渐脱颖而出，实现产品多元化，并开始收取版 税。

当然，另一个让迪士尼在电影巨头间立足的因素是被称为天才的华特·迪士尼，他是一位罕见的领导，拥有“制作精品，它们拥有足够大的市场”的信条，并组织起一个勤勉敬业的团队。但与其天赋相比，华特更为人称道的是他对创新技术的把握和看重，这也解释了迪士尼何以搭建了一个帝国。

这家公司也曾几度面临危机。最知名的一次是1980年代，创始人家族因经营不善，最终失去了公司的控制权—当时迪士尼在美国的票房份额还不到4%，而准备建在加州矿金河谷的一个避暑山庄也遭遇失败。之后的故事大家都知道了，拥有最长任期也颇具争议的职业经理人艾斯纳上任，他和他的团队挽救了这家公司，也开启了乐园的关键战略。

与企业合作是其中重中之重。如记者吴洋洋在本期封面故事中描述的，在上海迪士尼乐园开业之前，恐怕从上海市政府到寻求一铺的商家及合作企业，都体会到了这家公司的控制欲和控制力。这一性格从1950年代它开始兴建第一个主题乐园时，与美国电话电报公司、埃克森石油公司和通用汽车等大公司打交道就形成了，它的高访问人次的乐园成了这些公司的宣传地。如今这一形式也拓展到中国的许多大公司，上海乐园的商业合作是6家里最多的。迪士尼乐园的门票价格并不低，即便在美国市场，据报道，成人游客中只有2%是蓝领工人，可以说，迪士尼成功地让自己成了“中产阶级的朝圣地”。

尽管与上海谈判了17年，你还是不得不佩服迪士尼的远见。这个唯一设置在发展中国家内地市场的迪士尼乐园，似乎押对了这里的居民休闲活动可支配收入增加的趋势。迪士尼帝国的形成体现了消费主义和社会结构的巨变，它绝不是一个孤立事件。