A公司银川 分公司招聘现状分析及对策

姚鹏 尚佳佳

（银川能源学院,宁夏 银川 750105）



A公司银川 分公司招聘现状分析及对策

姚鹏 尚佳佳

（银川能源学院,宁夏 银川 750105）

摘要：作为新公司想要在市场竞争中占有一席之地，人才就成为不可或缺的一部分。招聘作为获取人才的途径，在现实应用中存在一些不足，使得本公司在人才招聘方面遇到较大困难：人员录用不平衡、招聘工作不规范、人员离职率高。本文从公司招聘现状入手，分析了招聘中的主要问题及成因，提出相应的解决方法,为公司招聘到合适人才提供理论参考。

关键词：A分公司；招聘现状；分析及对策

公司的长期发展离不开人才，拥有核心人才才能在激烈的竞争中长足发展。作为获取人才的第一步招聘就显的尤为重要。招聘是补充员工的主要方式，对于公司长远发展具有重要的意义。但由于本公司人力资源规划的不适应性、管理的不成熟性使得公司出现招聘难、人员流失严重等问题。寻其原因，人员招聘中存在的诸多问题是造成这种局面出现的重要因素。

一、本公司招聘管理现状

（一）公司简介。

A分公司坐落于中国西北Y市。2015年7月进驻Y市，公司编制人员34人，总公司派遣员工10人，Y市员工24人，男8人，女26人，本科学历3人，大专学历3人，中专及以下学历人数28人，离职率32.35%。

（二）本公司招聘现状。

1.技术人员录用不平衡。

技术人员主要包括推拿技师、足疗技师。依照公司招聘要求推拿技师必须为女性且形象好、有工作经验、能适应12小时工作制，由于性别的限制加之我们项目距离市区较远，没有稳定的外部客源，同时薪酬和同行业相比又没有明显优势，因此推拿技师大量流失。另一方面，公司对足疗技师要求偏低，造成足疗技师人数过多，技术类人员录用不平衡。

2.招聘工作不规范 缺乏统一的录用标准。

目前的招聘工作以收集简历、筛选简历、确定面试、录用为主，没有人力资源需求分析、岗位分析，人员录用之后没有综合考虑公司现状及运营状况及时调整人员岗位及提供相应的待遇，同时网络招聘时夸大员工待遇，对于公司现状没有做到全面和准确的介绍。录用的人员也没有依据岗位说明书和个人综合素质进行安排，领导的主观决断占了很大一部分，导致招到的人不合适，合适的人招不到。

3.管理不规范 ，人员离职率高。

A分公司员工离职率高达32.35%。离职的主要原因有工作不适应、无发展前途、薪酬和福利待遇与先前描述不一致、管理混乱、承诺与兑现不符、员工满意度低。作为新公司相比晋升空间，稳定的薪酬和福利更能留住新员工。缺乏竞争力的薪酬制度，只有处罚的负激励，员工和管理层信心不足，管理人员管理问题突显，人岗不匹配，使得新员工大量流失。员工不断流失，招聘不断进行，陷入恶性循环。

二、本公司招聘存在的问题及成因

（一）人力资源系统规划的不适应性。

作为新建分公司，完全套用总公司模式，没有充分考虑分公司在Y市的地域定位、现状、市场调研、公司发展战略、资金供给模式、人员综合素质及人员配置等因素，没有进行充分的人力资源需求预测和供给预测及供需平衡预测，从而导致人力资源规划的不适应性，突出表现在技术类人员录用的不平衡性。

原因在于：总公司领导对于人力资源规划的适应性没有很好的把控。模仿与照搬的模式无法适应现有环境，造成人力成本的增加和资金的浪费。前期对于分公司的市场调研和资金运作没有充分考虑。分公司在成立之初，组织架构中没有设立综合管理部，招聘只是由店长负责，一段时期内人员无法招录，招聘所选择的渠道与方式又存在问题，即使后期设立了该部门，该部门人员也只能照章办事的做一些基础工作，对于改变现状力不从心。

（二）岗位分析不到位。

岗位分析是招聘重要依据之一，岗位分析中所列举的胜任该岗位所必备的素质为人员招聘提供参考标准。因为岗位分析不到位，导致招聘方对于要招聘什么样的人没有标准，招来的人合不合适、与岗位是否匹配、薪酬是否对应、能力对应及工作负荷都存在偏差。

原因在于岗位分析并没有充分处理好以下关系：当前的组织架构是否适应分公司发展战略需求，有无调整的必要。组织结构合理的情况下，所有岗位是否依照工作岗位设计基本原则进行，目标的明确，合理的分工，责任和权力的对应，以及在实际运营中岗位的总体性评价，依据实际情况进行合理研究。每个岗位的工作内容是不是很充实，责任和权利是否清晰，每个岗位的关系能否支撑整体运营。

（三）管理不成熟，招聘流程不完善。

本公司在C市已运营三年,在Y市设立分公司还不足一年。分公司的管理本应由该行业资深人员担任，可惜事与愿违，作为主要管理人员的店长并不精通于管理工作，而是每天疲于应对突发事件，缺乏全局的统筹和大局的管控，领导更像是个踏实的执行者，而不是决策者、管控者。综合管理部不仅负责招聘工作的实施和执行，还负责分公司人事工作的其他方面，同时还负责分公司的行政后勤方面。综合管理部责任重大，但人员却仅有一人，在时间精力都有限的情况下无法确保招聘流程的完整性。人力资源系统规划的不适应性、岗位分析的不到位和管理的不成熟以及招聘流程的不完整四种因素相互交织最终导致人员的流失。

原因在于：A分公司的店长作为主要管理人员，却是技术人员出生，对于店面运营管理以及财务、人资管理、市场方面缺乏相应的的经验，造成管理上的吃力，整体工作的滞后。招聘需要各部门紧密配合，提出自己的用人要求，综合管理部依照部门需求进行人员招聘，公司招聘流程截至到人员入职即结束。目前A分公司招聘流程的第一步是用人部门提出申请，第二步综合管理部报领导批准，第三步发布信息、收集简历，第四步对应聘材料初选，通知面试，第五步组织二次面试、根据面试进行试岗和录用流程招聘员工。

在整个招聘流程中缺少了一个环节：招聘数量和质量的评估，通过对招聘数量和招聘计划相比较，有利于为修订人力资源规划提供依据，通过对应聘者的行为表现、工作能力以及工作态度即质量的评估，可以了解应聘者的人品，真实工作能力，真实的业绩水平，不致于试用后发现该员工的实际人品，工作能力与描述不一致，带来成本的增加及公司资源的耗费甚至公司名誉的损失。

三、本公司招聘的对策

（一）人力资源规划的因地制宜性。

目前A分公司沿用的是总公司人力资源规划内容，应结合内外部情况对规划做出调整。内容包括人员编制计划、人员补充计划、人员晋升计划还要有培训计划、薪酬激励计划。针对人员过剩和不足的情况，先进行内部的分析和调整，再进行外部的优化，达到合理范围内的供需平衡，而非绝对的平衡。针对分公司人力资源规划内容的优化需要跟总公司负责人进行沟通和提出优化的建议，目的就是保持合理的流动、控制成本、合理利用人员配置计划满足中长期的发展需要，做出符合分公司需求的规划内容。

（二）进行岗位分析和优化岗位设计内容。

工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。①岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工提供基础参考，也为制定有效的人力资源规划提供前提，这就让部门在选人和用人上有了客观依据和标准，加上规范化的面试和选拔任用程序，能更好的招聘到合适的人来做合适的事，避免过多的空头承诺和主观臆断。根据运营状况及中长期发展规划，优化岗位设计内容，例如岗位工作扩大化和丰富化来满足运营需要，使员工增长技能，愿意通过努力得到个人能力和薪酬待遇水平的提升，从而实现自己的价值。

（三）管理能力的提高和完善招聘流程。

公司的良性发展离不开好的管理人员，作为管理人员，通过能力提升计划，增强自身的管理能力。同时从繁琐的工作中抽离出来，注重团队协作和领导力的提升，从而掌控全局，整体规划。作为招聘的执行人员除了自身专业能力的提升以外，需要树立双向沟通理念，将招聘工作真正落实到相关部门，做好前期准备工作，协调相关人员，对招聘录用后的人员进行招聘数量和质量评估，而非简单的招人。

综上，有效的人员招聘体系不仅能为企业提供新鲜血液，而且能够为企业的发展提供有力的支撑。公司开展有效的招聘工作，应立足公司的发展战略、市场定位、运营模式等因素设计出完善、合理的招聘体系。针对岗位分析对于人员的选用标准采用合适的招聘方式进行招聘，目的就是用合适的人做合适的事，人尽其事，提高招聘的有效性，我们才有发展的机会和源源不断的动力。

注释：

① 安鸿章等.企业人力资源管理师（三级）[M].中国劳动社会保障出版社,2014(第 3 版)：13.

参考文献：

[1]安鸿章等.企业人力资源管理师（三级）[M].中国劳动社会保障出版社,2014(第3版)：13-20.

[2]母润平等.人力资源招聘中信息不对称的经济效应[J].人力资源开发,2015(3)： 54-56

[3]张鹤.浅谈我国中小企业招聘面试现状与改进[J].经营管理者,2014(3):155-156

中图分类号：F240

文献标识码：A

文章编号：1671-864X（2016）06-0299-02

作者简介：

姚鹏，（1986—），男，汉族，河南省安阳市人，助教，学术硕士，单位：银川能源学院马克思主义教学科研部，研究方向：马克思主义理论与人力资源管理