浅谈M公司绩效考核方案设计与实施

孟鑫芯

摘要：绩效考核和薪酬体系设计是人力资源管理的重要环节，绩效考核的结果可以应用在后续的薪酬体系设计中，因此绩效考核和薪酬体系设计有着密切的联系。随着市场竞争的日益激烈，有些企业的绩效考核方案与薪酬体系不相匹配，滞后的绩效考核方案挫伤了员工的工作积极性、抑制了企业人力资源管理效果，完善企业的绩效考核方案有利于推动薪酬体系的设计与实施，提升企业的管理绩效。本文是以H公司为研究对象，具体分析公司在绩效考核方案中存在的不足之处，剖析内在的制度问题，选择360度考核法作为绩效考核的工具方法，为H公司设计完善的绩效考核方案，并分析方案实施效果。

关键词：人力资源管理；绩效考核；薪酬体系设计

绩效管理是一个完整的系统，无论是企业的管理者还是企业的普通员工，都无法摆脱绩效管理系统的考核。绩效管理并不单单是对企业员工及其所属职能部门的业务表现评价，它既是一个管理指标体系，也是一个管理控制过程，绩效管理的最终目标是实现企业的战略发展规划。本文通过理论与实践相结合的研究方法，以M公司为研究案例，建立完善的绩效考核方案，设计合理的薪酬管理体系，通过本文的研究，不仅能够激发M公司员工的工作积极性、提升企业经济效益，同时对同行业内其他公司企业的绩效考核方案设计与实施具有一定的指导意义和参考价值。

1.M公司绩效考核现状分析

M公司现行的薪酬方案主要由员工的绩效考核决定，员工的薪酬由公司经营效益总额的分配与根据绩效考核情况的再分配两部分构成，即一级考核与二级考核，两部分考核的综合得分将直接或间接决定M公司员工的收入。这种绩效考核方式虽然脱离了单一考核的局限性，但仍然存在一些不足之处。

（1）绩效考核意识推广不够深入

M公司管理层人员认为绩效考核工作归属人力资源部门，和其他领导关系不大，仅仅将绩效考核作为阶段性任务，这种认识十分肤浅，没有从深层次思考绩效考核的意义所在。M公司非管理层的普通员工也只是模糊地将绩效考核当作奖金发放或职务晋升的渠道，而没有透彻理解绩效考核的本质目的。这些问题的根源在于M公司对绩效考核的重要意义没有进行普及说明、绩效考核意识的推广不够深入。

（2）绩效考核指标设计不够合理

绩效考核指标的设定应遵循以下两点原则：其一是绩效考核指标可量化、可记录、可衡量；其二是绩效考核指标要有战略、有特色、有发展。综合来说，公司绩效考核指标的选择包括：工作数量、质量实效、专业进、工作热情、创新意识、成本控制及客户满意度等多项指标，在进行绩效考核时，所选取的指标应尽量简单明确，因为过多考核指标不但加重了人力资源部门的工作负担，还容易混淆各项考核指标的权重关系，导致无法得出真实准确的绩效考核结果。

M公司现行的员工绩效考核标准十分笼统和抽象，考核指标不能够细化与量化，对指标的权重没有做出相应的诠释，也没有体现出绩效指标与绩效业绩的相关程度，导致员工无法准确理解这些考核指标的具体内容，考核者则根据直觉印象随意评估。由于缺乏规范性和科学性，不合理的考核指标影响了M公司绩效考核体系的实施。

（3）绩效考核结果反馈不够有效

公司施行绩效考核的目的在于通过对绩效考核的结果分析，把握员工的工作进展情况，并以此衡量公司的发展现状。因此，绩效考核结果的反馈与使用，是绩效考核体系不可忽视的重要方面。M公司员工现有的工作目标由上级自行安排，公司领导仅将考核考核结果用于薪酬计算，作为员工奖金发放与升职调岗的依据。企业员工只知悉薪酬的差异，却不了解内在的计量方法，易产生不平衡的攀比心理，与人力资源部门设计绩效考核指标的初衷背道而驰。绩效考核旨在寻找员3232作的不足之处，发现公司管理中存在的问题，据此提出建设性解决方案。M公司若想使绩效考核体系发挥作用，需要认真分析绩效考核的结果，并对其进行有效反馈。

根据M公司现行绩效考核体系中存在的问题与不足，结合企业发展战略，为M公司设计新的绩效考核方案，并付诸实施。

2.绩效考核方案设计与实施

M公司绩效考核方案的设计基于以人为本的设计理念，从系统性，公正性的角度出发，兼顾制度化与程序化，在考核方案的设计中使用了360度考核法，并在方案实施的过程中注重考核结果的反馈。

（1）考核对象与考核内容的界定

结合M公司的具体情况，将360度反馈评价考核法应用于各职能的主管和主要业务部门的员工。在进行360度反馈评价时，采用5-10名考评者进行匿名评价，并在绩效评价前对考评者进行培训指导，以提高考评结果的准确性和公正性。

绩效考核的指标内容可以概括为德、能、勤、绩四大方面，其中“德”包括员工的工作态度、思想品德、道德水平等，可反映出员工的工作责任感和职业道德水准：“能”包括员工的体能、智能、技能等，可反映出员工的工作能力；“勤”包括员工的出勤率、主动性、纪律性等，可反映出员工的工作过程和工作态度；“绩”包括员工的工作业绩、工作效率、工作成果等，反映了员工的工作质量和工作时效。

（2）考核量表与考核权重的确定

在为M公司设计360度绩效考核量表时，依照集中组织、格式统一、问卷通用的设计原则，开发出工作责任、职业道德、团队意识、遵守规章、专业技能、学习能力、创新能力、管理能力、工作经验、工作纪律、工作主动、服务态度、工作数量、工作质量、工作效率、其它贡献共16项绩效考核指标，按照员工的工作表现，把每个考核指标分成五个等级：“很好、较好、一般、较差、很差”，评价者根据企业员工的实际工作表现进行评定。在M公司360度绩效考核量表中（百分制），德、能、勤、绩四项综合指标的权重分别为S1=0.15、S2=0.20、S3=0.25、S4=0.40。

（3）考核结果的反馈与应用

绩效反馈是指就绩效考核的考评结果、业务完成情况、缺陷原因分析、下阶段改进计划等内容与员工进行交流和沟通。在进行绩效反馈时，除向公司员工公布考评结果外，还需要公开考核材料、说明考核依据，同时听取员工自评，根据实际工作情况对绩效考评结果进行适当的修正。M公司目前只进行了绩效考核的基本流程，缺少考核反馈与面谈阶段，使员工在改进绩效不足方面无所适从。

根据M公司绩效考核量表的开发与设计，结合M公司的企业文化和薪酬制度，可将员工的绩效考核结果应用于薪酬调整、员工培训、评先评优和岗位轮换四个方面。①在薪酬调整方面，年度考核奖励=年度核定项目奖金*50%+年度核定项目奖金*50%*年度考核系数（年度得分+10）/100），绩效考核不及格的只发50%的基本年度奖金。②在员工培训方面，根据绩效考核结果，及时发现员工的工作不足，有针对性的组织培训工作，并对培训改善者给予相应的奖励，培训考核不合格则下调一级年薪基数。③在评先评优方面，只有绩效考核结果为良好以上的员工，才可被评为公司先进个人，连续三年评为先进个人的，可给予企业优秀员工称号，并给予表彰。④在岗位轮换方面，根据公司的绩效考核结果，如发现员工个人素质与工作能力与岗位要求不符，则需要进行岗位轮换，同时对工作能力突出和工作表现优异的优秀员工，可作为后备领导的人才储备，在适当条件下予以提拔任用。

3.结语

本文依托人力资源管理理论，运用文献分析和调研分析等研究方法，结合理论研究与企业实践，通过分析M公司绩效考核的现状与问题，应用360度考核法为M公司设计新的绩效考核方案，对指导M公司人力资源部门绩效考核制度的制订与实施提供了一定的指导意义，对行业内的其他相关企业绩效考核指标设计与具有一定的借鉴意义。