抢占市场 通路精耕——营销渠道管理中小文具企业致胜之道

文/杨梦瑶



抢占市场 通路精耕
——营销渠道管理中小文具企业致胜之道

文/杨梦瑶

当今企业之间的竞争，不仅是技术、品牌、产品质量的竞争，营销渠道的竞争也成了最重要一环，成为企业逐鹿市场的制高点。所谓“渠道为王”，——能够具有覆盖和控制整个目标市场的营销网络，以及保证这个营销网络有效运转的营销管理体制，已经成为企业最宝贵、最重要的资本。

目前，我国文具行业历经长期发展、变革与完善，已形成了“小商品、大市场，小企业、大行业”的特点，逐渐步入平稳成熟阶段，行业规范化和集中度逐步提高。近年来，随着儿童、学生、办公消费群体的扩大和消费能力的提升，中国文具市场规模呈扩大趋势。

未来，伴随我国城镇化水平的不断提升、居民消费水平持续增长以及国家对教育事业的大力投入，我国文具市场预计以后年度仍将持续增长。在全球文具行业的竞争格局中，技术创新、营销渠道和品牌价值逐渐成为文具企业的核心竞争力，而我国大部分文具企业存在产品同质化及营销手段单一现象。未来，企业需要具备技术创新能力、较强的品牌运作能力，并不断完善自身的营销网络，进行渠道通路的精耕细作，才能在激烈的行业竞争中占据有利地位。

一、营销渠道新理念和渠道管理新发展

营销渠道是营销学研究的中心概念之一，概括地说，营销渠道是指产品（服务）以生产者为起点，经过各级批发商、零售商、商业服务机构等中间环节，最后到达终点被用户（消费者）拥有并为之使用提供保障等一系列环节所组成。当今在网络经济和全球化发展中，电子商务在许多方面对营销渠道系统产生冲击。企业营销渠道从原来单一、僵化的形式演变为多样化、灵活性与适应性强的形式。现代企业的营销渠道管理理念已发生了重大变化。

首先，营销渠道成为培育和发展企业核心能力的重要源泉，而不仅是作为一项管理职能。同时，渠道策略也开始侧重于强化企业的核心竞争优势。

其次，对营销渠道功能方面的认识发生了变化，由原来的“物流”形式向增值服务转化。传统的营销渠道功能包括：分类、整理、匹配、仓储、运输等；而在现代营销中，服务越来越重要，企业销售的不仅是产品，还包括信誉、感情等功能，这是现代营销的最基本理念之一。

第三，以顾客需求为起点来指导整个营销流程，是现代营销渠道构建的主要思路。即以消费者为起点，通过对生产者、经销商各自活动的整合，达到以最低的成本、最快的速度、最好的服务满足顾客需求的目的。

与此同时，企业的营销渠道管理方式也发生了以下五个方面的显著变化：

（1）渠道（长度与宽度）结构由“金字塔”向扁平化方向转变。传统的金字塔式销售渠道的主要缺点：一是厂家难以有效地控制销售渠道；二是多层结构有碍于效率的提高，且不利于形成产品的价格竞争优势；三是单项式、多层次结构使得信息不能准确、及时反馈；四是厂家的政策执行缺乏有效保证。随着市场竞争的加剧，越来越多的企业开始打破传统的“金字塔”式销售渠道，摆脱传统的层次分明模式，实施超越一批、超越二批，乃至直接向终端经销商和最终消费者销售的（短宽型渠道）营销策略，使得零售商的地位日益突出。

（2）渠道类型的选择由单一渠道向多元化组合，直接销售与间接销售结合转变。多元化渠道组合包括：在同一地区对某一产品同时使用多种渠道进行销售；在不同地区对某产品采取不同渠道；根据产品线不同采用不同分销渠道。直接渠道与间接渠道或二者并用，通过这种增加渠道方式及发展多元化渠道组合，可以弥补单一渠道形式的不足，从而实现三方面的利益：市场覆盖率的提高，渠道成本降低，更好地满足了顾客的需求和提高产品的声誉。

（3）营销渠道终端的个性化。随着人们的个性化消费日益扩展，消费者不断扩展对产品的定制方式，定制营销将成为一种创新型的营销方式。消费者对所需的产品进行定制，不仅可以减少中间环节，而且个性化产品的定制价格缺乏弹性，可以为企业带来较大的利润。

（4）注重渠道成员的客户关系管理。由于争取一个新顾客的成本要大大高于保持老顾客的成本，所以建立同顾客之间的联系，并管理这些事关顾客和企业利益的关系就显得尤为重要。在当今运用网络的时代，通过开发数据库软件来建立客户群档案，可以针对目标客户的特点进行“一对一”营销。

（5）电子商务条件下的新型营销渠道拓展。在网商概念普及的今天，网络经济为传统企业开辟了一个前所未有的商业空间，并推动了渠道的变革。其突出特点在于便捷性和透明度，供求双方同时在网上进行交易，费用低廉、节省了中间环节的成本；供求信息能够及时获得沟通，对双方都具有较大吸引力。因而，网络营销迅速窜升为传统企业所看重的新兴营销渠道。

二、当前中小文具企业的外部营销环境

（一）消费环境不容乐观

改革开放以来，我国国民经济取得了很大的发展，人民经济收入也有了很大的提高，消费者需求呈多样化、个性化发展，消费需求的预期值也不断提高。并且，随着社会生产力的发展，大多数消费产品呈现供过于求的买方市场格局。但由于社会保障机制未能同步跟上，城乡居民储蓄率长期居高不下，消费者心理及其行为越来越趋于理性和谨慎，有效消费需求的增长低于供给的增长是导致内需市场不足的根本原因。另外在国际市场上我国的劳动力成本比较低，为此中国产品一向以价格低廉而畅销全世界。

（二）供应环境日趋紧张

（三）竞争环境严峻

当前，在外部环境恶化、国内结构性政策调整以及经济内在周期的三重压力下，企业营销环境发生了深刻的变化。其一是买方市场条件下的企业竞争异常激烈，企业间的过度竞争导致了产品价格不随原辅材料价格上涨反而下降等非正常现象（据调查，从工业品出厂价格上涨构成看，生产资料出厂价格与前期基本持平）；其二是产品品种和质量与国际水平存在较大差距，中小文具企业普遍缺乏竞争力；其三，“出口——投资导向型增长模式”的内在矛盾全面激化，给企业经营带来许多困难，市场需求疲软、销售利润下滑，无论是从中国国内还是从全球范围来看，都已经是一个不争的事实。尤其使本来力量就很弱小的中小企业越来越举步维艰。

总之，在市场营销困难的形势下，企业竞争很大程度上是对渠道资源的争夺。中小文具企业只有及时发现自身存在的问题和不足，果断地采取相应变革措施，才能避免在可能的经济衰退中失去更多市场份额，以至完全陷入被动。

三、中小文具企业营销渠道存在的问题和不足

众所周知，为数众多、分布广泛的中小文具企业是市场经济的重要组成部分，其存在和发展对维护社会稳定、促进经济增长具有非常积极的重要作用。然而，也不可否认，相比于大企业，中小企业通常是因为规模原因而处于竞争劣势的企业。从近年我国的情况看，由于受国际经济和国内因素的变化影响，中小企业的发展面临着诸多困难和问题。其中，营销渠道及管理上存在的不足凸显了部分企业竞争力不强的问题。

（一）经销层次多、交易成本高、效率低，渠道推力不足

当前，随着市场营销环境的变化，许多企业意识到：应该是以消费者为中心，围绕顾客满意进行各种经营活动的。这就要求企业不仅要让消费者方便购买自己的产品，更要以快捷的速度对消费的购买需求和评价做出反应。然而，不少中小企业因受自身人力、财力、物力及其市场经验的限制，习惯采用传统的金字塔形经销渠道模式，即生产者通过—级经销商总代理（总经销）——中间经销商（二、三级批发）——零售商，直至产品（或服务）最终送到更多的目标客户（消费者）手里。由于经销层次多，传统金字塔式的销售渠道将原本低廉的产品价格，通过层层加价，使中小企业丧失了低成本的价格优势。加之中小企业因为自身品牌知名度低，经销商因此会对产品质量、销路等问题产生疑虑，不愿意与这些企业合作；或者对开发市场、推广新产品缺乏兴趣和信心。这就造成了产品营销渠道推力不足的现象。

（二）企业受制于经销商，渠道控制能力弱

在传统渠道的金字塔模式下，无论营销渠道层级是长是短，企业总是比较容易受制于经销商。例如，选择大型经销商做渠道有可能不被这些经销商所重视，特别是对新企业、新产品，经销商为降低承销风险，通常会抬高进入门坎而提出“市场准入”条件，如赊销、货款铺垫、宣传促销、降价、退货及限制供应其他经销商等；而选择小型经销商又面临着其产品推广能力低，对终端的开发、维护能力弱的矛盾。所以在渠道成员的选择上，中小企业左右为难。同时，这些企业还面临着另外一些困境：因为中小企业市场知名度低，很多渠道成员的经营信心和积极性不高；企业又没有实力直接管理市场，就会将如客户开发、促销推广的职能交给经销商。经销商与企业之间常会因为反复变更的渠道政策、产品质量及服务等问题产生不信任感，因此造成了企业的渠道控制能力弱。

（三）营销手段落后，渠道战略缺乏理性

许多中小企业还不知道借助现代化的互联网、专业媒体进行市场营销，同时，缺乏营销服务意识，简单视之为将产品送达用户（消费者）的工作，忽视“下游服务”——为产品使用及维护所提供的各种服务。孰不知，即使“价廉物美”的产品并不足以赢得客户的忠诚，尽可能降低客户在拥有和使用产品方面的总费用是长期赢得客户忠诚度的最好方式。

（四）中小文具企业的资金链在营销渠道中脱节甚至中断的可能性高

当今制造业的利润下滑，无论是从中国国内还是从全球范围来看，都已经是一个不争的事实。与此同时，一些中小企业因资金链断裂而无法持续经营的案例经常见睹于最近的新闻媒体报道。然而，国内经销商长期以来习惯凭借小部分现金，甚至不付现金就可以实现货物上架。这使得经销商和零售商的规模和网络迅速膨胀，厂家的财务报表也十分可观。这种做法对于一些资金充裕的大型企业来讲，可以达到快速拓宽营销渠道的效果。但就中小企业来说，此举却使应收账款增大，存在极大的资金风险。一旦现金流中断，企业就会陷入经营窘境。很多中小文具企业的失败缘于在此。

四、中小文具企业营销渠道发展的对策

（一）以扁平化为方向的营销渠道策略

1、结合电子商务的应用，针对目标客户（消费者）采取网上直销和“一对一”营销策略。采用电子商务营销，需完成三大核心任务：一是平台。建立以顾客为中心的电子商务和网络卖场规划是开展电子商务的前提和保障。二是推广广告。建立一个属于自己的推广体系是电子商务营销的巨大推动力和促进力。三是销售管理，建立一个有效的，可持续发展的销售管理，对老顾客、发散性顾客的营销，是电子商务成功的基础和保障。以电子商务使营销渠道更加扁平化，它可以最大限度地减少中间环节和降低成本，提升企业利润，同时能够给终端的消费者（用户）带来更多利益。

2、采用直接面对用户（消费者）的零阶渠道策略。（1）拥有极高品质的产品或需要特殊信息和建议的产品通过企业向终端用户直销，可以使用户掌握更多的产品信息，更有利于企业发展初期调整产品组合和营销组合。（2）如果企业要求在产品促销和用户终端方面拥有高度的控制，那么与终端客户面对面直销被认为是一个可行的渠道结构。（3）中间商的可用性和成本因素的相关性十分明显，如果无法找到适宜的中间商，且使用他们的服务成本太高，那么实力有限的小企业就很有可能选择自己直接面对终端用户销售。

3、实行“逆向渠道”策略，重视终端经营。由于终端市场是整个销售通路的出口，产品只有占据终端市场，在销售点上与顾客见面，才有可能被顾客购买。所谓逆向模式是根据消费需求、消费行为和产品特性，从营销渠道的末端开始，向上考虑整条渠道的选择：弱化一级经销商，加强二级经销商，决胜终端零售商；通过加强各环节的协作，实现企业的战略意图。与正向模式相比，逆向模式有利于实施名牌战略，有利于发挥渠道成员的协同作用，真正体现了使“顾客满意”的营销目标。

（二）发挥传统渠道优势，再造供应链

1、中间商的选择。发挥传统渠道的稳定优势，最重要的是选择中间商。中间商的质量决定渠道整体的质量，影响渠道效率。企业选择适合自己的中间商、选择渠道成员有一定的标准（经营实力、信誉、合作精神等）。但很多中小文具企业在选择经销商时都会在小经销商与大经销商的选择上徘徊不定，因为大中间商实力雄厚，势必讨价还价引发中小文具企业渠道控制权方面的威胁；小中间商则实力太弱难以担当开拓市场的重任。因此，中小文具企业最好选择与自己实力相当且全力以赴的中间商。这些经销商应同企业一样处于不断发展的阶段，双方都有保持稳定关系并取得迅速成长的需要。对发展有共同的动力，可以形成良性互动。

2、激励中间商的措施。在经销商选择完毕后，企业还应建立一系列的渠道管控机制，其中包括经销商奖惩措施和对他们的评估与调整。（1）理解中间商。对于中间商来说，首先是顾客的采购代理人，然后才是厂家的销售代理人。中间商也选择厂家，中间商是否经营一种产品主要考虑期望利润的大小；厂家只有给中间商优惠条件开拓市场，并把风险降到最低，中间商往往才会接受。所以，厂家应该站在中间商的立场上了解他们的需求和关心的问题，才能取得中间商的合作。（2）正确使用渠道权力。在处理与中间商的关系时，厂家可以采取不同类型的权力形式：强制权力、报酬权力、法律权力等。在中间商紧密依靠制造商的情况下，使用强制权力是相当有效的，但实施压力会使中间商产生不满；使用报酬权力通常比压力效果更好，但开支过高，加重中小企业负担且易出现效力递减问题。（3）激励方式。中小企业在和中间商的合作中，大多数采取各种正面奖励，例如特殊优惠、各种奖励、合作广告、陈列津贴以及销量竞赛等，但有时也会采取降低毛利，减缓交货或者终止关系等制裁措施，这种方法的不足之处在于厂家不容易真正了解经销商的需要和亟需解决的潜在问题。（4）赊销的控制。中小企业在销售时，总是面临经销商的“赊销”要求。如果赊销但后续可能出现的资金回笼不及时、应收账款居高不下的问题；但如果采用现款销售，企业又怕得罪了经销商，有产品卖不出去的顾虑。因此，加强对赊销的控制，解决问题的最根本办法是使自己的产品成为畅销品，建立自己的品牌。另外，厂家在将产品卖给经销商后，还应帮助他们卖产品，并给予足够的指导。

3、再造供应链。再造供应链是企业经营的一个重要环节。一方面企业要精心挑选供应商，通过收购、战略联盟、合资等方式与供应商形成紧密的关系，使供应链变得合理；另一方面企业可以只控制核心能力，而将非核心能力的业务虚拟化，外包给专门的供应商，即对其业务流程和服务进行区域和全球的整合。21世纪已经进入了快速反应的供应链阶段，通过电子商务手段与合伙者形成物流、信息流的无缝连接，通过对供应商的培训整合他们的能力，以达到对消费者需求的准确、快速反应。

（三）建立有效的客户关系管理系统，与合作伙伴建立长期可依赖的关系

客户关系管理（CRM）源于“以顾客为中心”的商业模式，是一种旨在改善企业与客户之间关系的管理机制。它实施于企业的市场、销售、技术支持等与客户有关的工作部门。CRM作为一个专门管理企业前台的管理思想和管理技术，提供了一个利用各种方式收集和分析客户资源的系统，也提供了一种全新的商业战略模式。它可以帮助企业充分利用以客户为主的外部商业关系资源，扩展新的市场和业务渠道，提高客户的满意度和企业的赢利能力。

此外，经济全球化使市场竞争朝着国际化的方向发展，只有与国外合作者建立起长期可依赖的关系，采取“双赢”战略，才能借助合作伙伴的渠道赢得市场。因此要通过各种形式，建立持久的、紧密的合作伙伴关系。与当地企业合作，不仅要考虑自己的市场占有，更要为对方提供广阔的赢利空间，从而使本企业的利益深深根植于当地企业的利益之中。

（四）以经济性标准选择合适的渠道模

从理论上分析，渠道最基本的类型可分为直接渠道和间接渠道。直接渠道是企业自己建立的，对于企业来说是“实”的，企业之所以愿意花力气，耗财力来建立自己的销售渠道，是因为这样便于进行市场调研，反馈信息，可向顾客提供更多更好的服务，加强对产品线和产品价格的控制，有利于维护企业声誉和建立自己的品牌，实现企业的营销目标。但其不足之处：建立渠道支出大、耗人力、财力、管理复杂。与之相对，间接渠道是鉴于中小企业的财力、人力和物力有限而产生的。基于间接渠道的营销策略主要有两种：渠道联盟策略和渠道借用策略。

1、营销渠道联盟策略。渠道联盟是指在区域内各行业中，将各中小企业上下游组织一体化，共享资源。例如，在联盟成员相互间给予系列的协议支持，如资金支持、货源支持、运输支持、品牌支持、管理支持、终端支持，费用支持、策划支持、宣传支持等，形成紧密型的战略伙伴、利益共同体的关系，各中小企业成员遵守游戏规则，将各种优势发挥到最大化，形成风险共担、效益共享、物流畅通的良性效应。

2、营销渠道借用策略。营销渠道借用是指生产者和消费者并不直接发生关系，而是通过中间销售环节把它们连接在一起。该渠道策略下，中小企业不必再投入另建销售渠道。销售渠道原本不是自己的，是“虚”的，但却可以为己所用，为己创造利润。借用渠道的风险就在于，同质产品进入同一个销售渠道时，必须进行差异化操作，例如同一渠道内的产品价格定位等要不一致，而且销售队伍也应分开。否则，难以达到合作的预期。

3、除以上两种渠道模式的选择之外，中小企业还可以考虑关联渠道、与大企业共享渠道、复合渠道等。关联渠道可以通俗的讲为“借鸡生蛋”，借用他人的渠道来实现自己的产品销售；与大企业共享渠道，是关联渠道的一个典型应用。如果中小企业有机会利用大企业的营销渠道来销售自己的产品，可以有效地克服企业自建渠道的困难；复合渠道是指企业不只局限于一种渠道模式，渠道构成多元化。复合渠道的好处是企业可以根据不同渠道互相弥补不足，使产品快速到达消费者的手中。

结合以上几点，中小企业在进行渠道模式的选择时，渠道的投入产出比是一个重要的因素。一个新的渠道模式即使是投资成本更低，但如果它不适合达成必要的销售目标，那它就是不经济的。反之，一个传统经销渠道即使是投资成本非常高，如果它能达成数倍的销售目标，那它就是经济的。换言之，渠道模式的选择不能仅用时间成本和资金成本来衡量，还应考虑销售目标能否实现，能否达成良好的经济效果。

五、中小文具企业营销渠道建设的原则

1、低成本原则。对于中小文具企业来说，由于资金的限制，不可能有像大企业的渠道投入。但是中小文具企业可以根据自身特点，在渠道建设的过程中，合理分配资源，达到“每一分钱都花在刀刃上”的效果。这里提出“有效渠道成本”的概念，即使渠道的投入成本比最大，使企业达到拓展渠道、占领市场目的的合理成本.中小企业在遵循低成本的原则并不是要选择使营销成本最低的渠道，而是确定有比较合理的“有效渠道成本”的渠道。

2、有效性原则。中小文具企业要明确各种渠道的优势和劣势，保证渠道与产品配比。在规划市场渠道结构时，除了要考虑市场容量、顾客需求、产品特征等一般性影响因素外，还应考虑渠道层次关系，减少无法实现增值的环节。

3、弹性原则。在设计渠道结构时，中小文具企业要充分考虑今后发展因素，不能局限于一种或几种的渠道模式。要以变应变、变中求稳，尽量保证企业在与渠道中间商打交道时不丧失主动权，并逐渐建立起自己必要规模的营销网络。

随着经济危机带来的影响接近尾声，新一轮的经济腾飞即将到来，中国也迎来了经济转型之后的新一轮全新增长模式的考验，中小文具企业如何处理好营销渠道、物流管理、渠道利益、渠道成本等的关系，建立符合企业市场营销运营实际，保证渠道各利益方的合理利益分配，形成具有可持续发展的战略营销渠道管理与合作体系，成为企业市场营销及品牌建设的重中之重。

主要表现三个方面：其一，原辅材料价格高涨，企业生产成本在增加。其二，劳动力供应呈现“三种状态”，即高素质劳动力就业标准越来越高，“挑剔型”就业趋势明朗，企业人才成本不断上升；低素质劳动力供应过剩，企业吸纳此类劳动力越多，生产经营管理成本和风险也就越高；处于中间层次的劳动力供给尽管较为充分，但企业吸纳这些劳动力则要付出高昂的成本。其三，企业资金供应不足，其主要原因是产品销售不畅，负债高，货款回收率较低，管理费用持续增加和新产品投入较大等，而缺乏资金则严重制约了企业技术改造力度以及新项目新产品开发。

作者简介：杨梦瑶，宁波运达营销策划机构创始人CEO，资深实战派营销策划人，十五年专注于消费品、服务业、工业品等各行业营销策划战略实战管理与运营，欢迎各届朋友分享、合作与交流，电话：13780003315