浅谈非洲地区公路项目造价管理

2016-06-05施园园

工程与建设 2016年5期

关键词：莫桑比克总成本工人

高波，苗超，施园园

(1.安徽省交通规划设计研究总院股份有限公司，安徽合肥 230088；2.合肥铁路工程学校，安徽合肥 230011)

浅谈非洲地区公路项目造价管理

高波1，苗超1，施园园2

(1.安徽省交通规划设计研究总院股份有限公司，安徽合肥 230088；2.合肥铁路工程学校，安徽合肥 230011)

文章以莫桑比克N6公路项目为例，将该项目与其他中资企业类似项目的成本管理进行了对比，发现该项目在成本管理方面存在较多问题，进而分析这些问题的成因，最后运用成本管理的相关方法对这些问题提出了相应的对策。可以为海外公路项目的管理者在成本管理方面提供一定的参考。

海外项目；造价管理；施工成本；管理对策

0 引言

随着经济全球化的发展，非洲国家经济领域近年来取得了不同程度的成就。为了保持经济持续健康发展，非洲各国开始注重公路基础设施建设，与此同时，我国的对外开放水平得到极大提高，政府大力提倡引进外资，并且鼓励中资企业走出国门参与国际竞争，该政策的实施给国内施工企业走向海外建筑市场提供了相应的政策支持[1-3]。

众多的中资企业参与到国际工程领域，在海外实施了大量的公路施工项目，以价格实惠、交工准时、质量可靠等优势贏得业主的好评。然而，在国际公路施工项目的执行中，仍然存在成本过高、利润较低、企业风险较大的通病。

因此，如何降低国际公路施工项目成本、提升项目利润和增加企业抗风险能力，总结出一套完善的海外项目造价管理经验是众多国际公路施工项目管理者亟待解决的问题。

1 海外项目管理特点

国际公路施工项目处于国际工程领域，与国内项目或者其他类型的项目相比，具备一些特殊性，表现在以下四个方面，如表1所列。

(1) 复杂性。国际公路施工项目施工周期一般较长，各个工点跨度很大。同时由于处在国际环境下，在项目管理和决策过程中，需要考虑到国际政治环境、经济环境、技术环境和人文环境等诸多因素。国际政治环境复杂多变，加之我国海外施工企业大多在政局不太稳定、经济比较落后的国家承揽和实施工程项目，均需要考虑国际公路施工的各种复杂因素。另外，外汇汇率变动也有可能引起工程成本大幅上升，削减利润甚至导致亏损。

(2) 多样性。国际公路施工项目具有工程项目的“一次性”的特点，各国设计标准不同、气候条件不一、使用功能各异。因此每一个公路施工项目的设计方案都是针对性强、构造独特并且不可重复的特点。由于施工条件不同、设计方案的差别，施工材料、施工设备、施工方案以及施工组织的选择也必须随之改变，而不能机械地套用其他公路项目的管理方式进行。

(3) 高度协调性。公路项目管理范围不同于其他土木工程项目，例如房屋建筑项目往往局限在在一个区块内作业，管理区域较为集中，而公路项目一般在跨度比较长的带状的工作面上，管理区域较为宽泛。要实现一系列施工节点的顺利衔接，必须保证施工方、业主方和监理方的高度协调，并且保持良好、及时的沟通。

(4) 风险性。公路项目施工范围广，地下情况复杂，同时国外的工程项目在地质勘测方面并不详细，而且业主在合同中一般都明文规定承包方有复核地勘资料的义务，业主方不对所提供的地勘资料的准确性负责。因此，地下管线、地下构筑物、文物等情况的不确定性，无疑增加了承包方的在施工中的潜在风险[4]。

表1 海外项目管理特点一览表

2 莫桑比克N6项目造价管理分析

2.1 莫桑比克N6公路项目简介

莫桑比克N6公路项目位于莫桑比克中部，自西向东横穿Manica和Sofala省，素有“贝拉走廊”之称：项目起点位于莫桑比克西部边境Manica省的Machipanda区，与津巴布韦接壤；路线自西向东首先途经Manica省的Manica市、省府Chimoio市、Gondola市；而后进入Sofala省，经过Nhamatanda市和Dondo市，到达终点——Sofala省府Beira市(该市为莫桑比克的东部海港城市，也是该国第二大城市)，主线全长287.256 km，如图1所示。

本着尽量利用现有道路的原则，本项目平面设计基本上完全拟合老路线形；对于加宽路段，则在拟合现有道路的基础上根据两侧建设条件合理选择加宽方式；对于需要抬高纵断面的淹水路段，则在拟合现有道路的基础上根据抬高需要适当偏移中线，尽量确保单侧加宽路基。

图1 莫桑比克N6公路路线图

2.2 莫桑比克N6公路项目造价管理问题分析

为了探究N6公路项目成本过高的问题，对同样在莫桑比克实施公路项目的其他4家中资企业进行了调查，通过对比构成工程成本的各个子目在总成本中所占的比重，发现N6公路项目成本管理存在以下4项成本过高。

2.2.1 人工成本较高

N6公路项目实施过程中，财务部门对项目人工成本进行了统计，人工成本占总成本约12%。与之对照的是，江西中煤的人工成本在总成本中占比8.2%，中交二航局的人工成本占比为7.6%，中国航空技术国际工程公司的人工成本占比7.4%。从横向比较结果来看，N6公路项目的人工成本占施工总成本的百分比远远高于其他同类、同地区施工单位。

究其原因，人工成本较高主要是由于过多地使用中国工人，项目所需的技术工人、操作手、夜班值班员、库管等，都是从国内派遣到莫桑比克，出国务工合同期为2年。出国后人工工资翻倍增长，加之各项辅助费用，其人工成本所占比例明显较高。

2.2.2 材料费用比重过大

经过材料分类汇总后发现，N6公路项目材料成本占项目总成本的60%，与当地中资企业平均材料占比相比差距较大。如江西中煤集团的材料费用占总成本的56%，中交二航局的材料成本占比57.2%，中国航空技术国际工程公司的材料成本占比为55.2%，中铁第十工程局的材料成本占比58.3%，均低于N6公路项目材料成本所占比例。

经分析，主要存在以下几点影响因素：

(1) 材料分类管理主次不明。由于材料品种繁多，各种材料成本比重不同，在材料管理上错误地将“数量多”的材料作为管理重点，而 “金额大”的材料却没有加以重视。这种材料管理理念表现在物资采购和物资保管两个方面：物资部在采购一些数量多但金额小的材料时花大力气进行反复比价，在采购金额较大、数量不多的材料时，却没有多方询价，在降低材料成本方面收效甚微；在材料保管方面，数量庞大的材料保管较好，而那些金额大数量少的材料却疏于照料，导致贵重的材料经常出现损坏和丢失，给企业带来较大的浪费。

(2) 采购计划不周密。采购计划编制时，未能对材料的运输费用进行综合考虑，采购的次数较多，每次采购的数量较少，造成材料运输的浪费；在材料型号和材质选择方面，仅仅考虑了材料使用功能，未能考虑美观功能，受到业主的挑剔，导致部分工程返工；对材料损耗估计偏差较大，部分材料出现富余或不足的情况。

(3) 材料运距较远。N6公路所用的碎石、砂、矿粉等主材均来自贝拉，其运距为130 km，依据当地市场运输价格，每t每km的材料运费约为0.3元人民币，故石料运输费用为39元人民币/t，大大提高了主要材料的单价费用。

2.2.3 管理费用超支

N6公路项目在组织结构上采取的是矩阵式结构，横向为各个职能部门，多数部门都设置了主管、副主管和职员3级，纵向为各个施工组，设置主管和职员2级，包括项目经理在内，项目组总人数为34人。经统计，其管理费用占总成本约6%，对照其他相关企业，江西中煤的管理费用占总成本的1.5%，中交二航局的管理费用占总成本的2.3%，中国航空技术国际工程公司的管理费用占总成本的2.5%，中国第十工程局的管理费用占总成本的2.2%，以上4家企业管理费用占比均远远低于N6公路项目。经分析，公司在N6公路项目上管理人员配置依旧按照国内的配置模式，各个职能部门设正、副职务，管理人员分为多个层级，虽然这种做法给项目经理带来了管理上的方便，使管理宽度变窄，下达指令省时，但每个管理人员的工作量较少，总体上管理人员薪酬支出较大。

3 造价管理对策

3.1 使用项目所在地工人

通过对莫桑比克劳动力市场的调查，从莫桑比克劳动局、莫桑比克中资施工企业以及莫桑比克当地企业获得了相关资料，了解到莫桑比克建筑工人薪酬、福利、劳动效率的整体状况。如果整个项目实施期间，所有工种的工人全部采用莫桑比克工人，则项目人工综合成本可以控制在1 577.56元人民币/月，即52.59元/工日。中国工人在莫桑比克的平均薪酬及差旅等各项费用综合成本为8 266.67元人民币/月，即275.53元/工日。考虑到莫桑比克工人的工作效率，对各个分项工程的莫桑比克工人工作情况进行调查后发现，莫桑比克工人的效率为中国工人效率的0.28倍。通过预算资料可以获悉，N6公路项目总用工量为26 254工日(按中国工人工作效率进行计算)，若全部使用中国工人，则人工总成本为723.38万元；若全部釆用莫桑比克工人，则需要用工93 766工日，人工总成本为493.12万元，可以节约成本230.26万元，占计划成本的3.8%。

3.2 工人考勤采用计件模式

工人的考勤，有计时考勤和计件考勤2种形式。通过对其他中资建筑企业使用当地工人的情况了解，一些公司在开工前期，项目部采用计时的考勤方式，工人上午8∶00上班，下午17∶00下班，中午12∶00～13∶00为午餐时间。采用这种考勤模式几个月后，发现工人的工作效率并不理想，管理人员不在场时，很多工人趁机磨洋工或者扎堆聊天。为了改变这种状况，项目部开始实行计件考勤，即每个工人保质保量地完成工作后，即可计一天的考勤然后下班。计件考勤制度实施后，工人的工作效率出现大幅度的上升，很多工人一般下午2∶00前就能够完成以前1天才能完成的工作量，工作效率显著提升了[5]。

3.3 采用材料管理的ABC法

公路项目使用的建筑材料成本占项目总成本的比重大，材料品种多、型号多、采购量大，同时公路项目所需的材料消耗在时间上分布不均衡，同一种材料每月的用量也不恒定，因此管理好材料对保证工期、增加企业利润至关重要。按照ABC材料分类管理原理[6]，应对材料占总成本累计值在0～60%的品种(即A类材料)进行精细管理，采取经济订货的方式；对占总成本累计值为60～85%的材料(即B类材料)实行一般管理的方法，执行定期订货的方式；对占总成本累计值为85～100%的材料(即C类材料)推行简化管理，使用定量订货的方式。

由此原理，在N6公路项目实施中，可以对工程材料进行细化管理，针对占总成本比重非常大的A类建筑材料：沥青、水泥、碎石等主材，需要加强管理，实行经济订货的方式；对于路面用碎石、重油等B类材料，应实行一般管理，定期订货；对占材料成本比重较小的C类材料(除A、B类外的所有其他材料)，应当简化管理，如图2所示。

图2 材料管理ABC法

3.4 编制完善的材料采购计划

材料采购计划是施工顺利进行的可靠保证，计划完善程度对于材料供应及时程度、运输费用、材料质量有着间接的影响。计划编制时需要根据目前的工程进展、下一阶段的预计进度计算各种材料用量和各个时间结点的到货数量。在计划材料采购批量的时候，需要考虑运输因素，尽量保证每批次采购的材料能装满卡车，节约运输成本；材料采购前，应确认采购材料型号，保证满足项目使用功能和外观要求；材料计划编制之前，要查看库存余量，尽量保证同批次材料同时用完；同时还要考虑运输和使用过程中不可避免的损耗，应留有一定的富余。

3.5 精简并激励项目管理人员

依据前文的分析，海外中资企业的管理人员多缘于岗位太多，层级太长。因此，精简管理人员措施须从两方面着手：采用一人多岗和减少管理层级。采用一人多岗的方式，在工作任务不变的情况下，管理人员的工作量会相应增加。减少管理层级，则要求原本从事单纯管理工作的管理者，在管理的同时分担起原本由其下属负责的工作。要精简管理人员，实现组织结构的扁平化，就必须激发管理人员的自觉性和主动性，提高管理人员的工作效率。而激励则是提升管理人员主观能动性的前提，提升公司效益的必经途径，应该对其进行深入研究和运用[7-10]。