神光-Ⅲ项目计划管理实践浅析

张文健 张林 王成程 马尊武 郑万国 魏晓峰

(中国工程物理研究院激光聚变研究中心，四川 绵阳 621900)

神光-Ⅲ项目计划管理实践浅析

张文健 张林 王成程 马尊武 郑万国 魏晓峰

(中国工程物理研究院激光聚变研究中心，四川 绵阳 621900)

神光-Ⅲ项目属于典型的大科学工程项目，该类项目计划管理通常面临着实施复杂、需要兼顾科研和工程特点等突出问题。通过神光-Ⅲ项目计划管理实践，对计划管理范围界定、管理体系建立、计划编制流程固化、控制机制确立等进行了系统分析，相关方法和思路的运用可为类似大科学工程项目计划管理的实施提供一定参考和借鉴。

神光-Ⅲ项目；大科学工程项目；计划管理

0 引言

神光-Ⅲ项目属于典型的、复杂的大科学工程项目[1-2]，具有涉及学科多、集成难度高、建设周期长、投资巨大等显著特点，虽然在建设过程中伴随着科学研究性质，但其属性的核心特征是工程化的项目[3]。针对该类大科学工程项目，在项目规模庞大、管理实施复杂、技术存在不确定因素等限制条件下，要兼顾科学研究、工程建设二者的特点和平衡，确保工程进度、经费、质量等受控并顺利实现工程项目目标，这些会给项目计划管理带来巨大的挑战。

1 计划管理的作用及流程

1.1 计划管理的作用

在项目管理框架下，计划管理主要依据设定的目标，结合项目实际，运用项目管理知识领域相关功能，对实施范围内的各项活动进行合理安排，并为最终实现目标而统筹实施的一系列工作的集合。计划管理有两大重要职能，一是对项目实施进行总体牵引、指导[4]；二是通过设定的工作基线和基准，对实施过程进行控制。通过制订项目计划、指导项目执行、监控项目进展、实施调整纠偏等环节，达到对项目范围、进度、经费、质量等总体控制的目的，从而保证最终目标的实现。

1.2 计划管理流程

依据项目管理理论，项目实施均需经过启动、规划、执行、监控、收尾五个过程组，且每个阶段需要重复所有过程组，计划管理总体流程(图1)[5]可分别对应列入上述过程组，规划环节需完成项目计划制订，执行环节要依据计划组织实施项目，监控环节需监测项目范围、进展情况并实施调整纠偏，收尾环节主要完成项目收尾、验收等。

图1 计划管理总体流程

2 神光-Ⅲ项目计划管理难点

取得初步设计批复后，神光-Ⅲ项目的范围基准、成本基准、进度基准、质量基准、技术基准得以确立，并统一构成了项目基线，针对实施管理要求，计划管理的定位和职能也随之明确，就是要在项目范围内处理好时间、成本和质量之间的关系，确保项目建成，达到批复要求并交付使用。针对神光-Ⅲ项目计划管理，以下问题需要重点加以解决。

2.1 兼顾科研、工程特点

神光-Ⅲ项目是具有很强科学研究性质的工程项目，“科学”重在追求创新和发现，开展研究的过程是渐进的，具有很强的摸索性和“不确定性”，需要创造宽松的环境推动创新；“工程”是将已有的成果物化的过程，达不到预期目标就意味着失败，因此工程建设强调“确定性”，需要严格控制以实现目标，主要包含交付结果的“确定性”、建设过程的“确定性”。可以看出，科学研究的“不确定性”特点与工程建设的“确定性”要求之间存在着较大矛盾。神光-Ⅲ项目要经历立项、可研、初步设计、工程设计、工程建设、试运行、交付验收、运行维护等一系列过程。在建设实施阶段，不仅需要开展常规的制造集成工作，而且还需进行科学、技术、工艺攻关，一些重大系统或设备建造前，必须经过模拟计算，甚至要开展大量的试验验证才能最后确定方案，需要创造较为宽松的时间条件。但神光-Ⅲ项目又是国家为提高科技持续创新能力、在科学前沿取得原创性成果、实现重要科学技术目标所批准的工程项目，有着明确的目标和时间要求，计划管理需要兼顾两者之间的特点和平衡。

2.2 对计划制订的可行性要求高

计划是项目实施的指挥棒，是对实现目标的承诺，是联通团体工作的纽带，是交流沟通的工具，是实现成功的保证。基于神光-Ⅲ项目庞大的规模，必须要确保各层次计划较好的可行性。如果计划管理对工作分解不清楚、安排不合理，保障条件梳理不到位，要素考虑不全面，牵引方向不明晰，那么项目实施就可能出现较多的反复和调整，对较大规模的项目而言，一是调整本身比较困难(涉及工作量和进度)；二是调整的代价比较大(涉及经费)，所以计划管理在每个阶段都要认真分析工作特点和重点，始终抓住主线，保证对项目实施强有力的指导和牵引。

2.3 对计划控制动态调整能力要求高

神光-Ⅲ项目建设持续时间较长，各种因素的变化难以避免，并且期间随着对关键技术认识水平的不断深入和提高，需要对原有技术路线进行设计深化和优化。项目建设过程中完全按照原计划执行是一种比较理想的状态，实际实施会受到多重影响和限制，因此实时监控进展，实施纠偏、调整，将成为建设过程中的重要内容。这就要求计划管理工作必须有极强的应变能力，持续跟踪，及时做出动态调整，始终保证项目向最终目标推进。

3 神光-Ⅲ项目计划管理实践的探索

3.1 准确界定项目范围

对计划管理而言，范围管理是一项基础而重要的工作，其最为核心的过程是定义范围和确定工作分解结构(WBS)。范围管理包括确保项目做且只做能够成功完成项目所需的全部工作过程[6]，主要定义和控制项目内的工作。计划管理为项目的控制提供了依据，同时也保证了项目利益相关者对项目结果以及产生结果的过程的共同理解和相关规定的共同遵守。神光-Ⅲ项目计划管理工作在立项、可研、初步设计阶段进行了重点推进，依据总体目标、装置功能要求等完成了建设范围的确立和WBS分解，并逐层进行了分解和细化。通过准确的范围界定，为项目及各层次计划制订、实施和控制提供了详细的范围基准，为计划管理提供了明确的目标和管理对象，并保证了工作覆盖的全面性，如工作分解充分结合了神光-Ⅲ项目科学工程的特点，考虑了关键科学技术、工程技术等重要问题对工程项目实施的影响。计划管理将科学技术研究与验证、相关技术基础研究纳入工作分解结构，除建设任务外，将制约工程实施的重要因素引入控制范围，为减小实施的不确定性奠定了良好的基础，充分体现了“目标牵引、技术推动”的总体思路。

3.2 建立高效的计划管理体系

任何项目在其正常运作中，都需要客观建立并运行一套管理体系。基于神光-Ⅲ项目规模庞大、组织实施具有高度不确定性的特点，需要建立一套符合大科学工程项目建设规律的计划管理体系，但项目的复杂性决定了单一维度的计划体系难以满足实施管理要求。因此，通过深入研究，建立了一套可以兼顾多维度、多层次需求，较为系统的计划管理体系，并充分运用了项目管理分层、分级实施和控制的方法，保证了各层次计划的有效落实。从图2可以看出，神光-Ⅲ项目计划管理体系与项目级管理体系[7]、责任体系在层次上严格对应，各层次计划制订、落实责任主体明确，保证了各层次较强的可操作性和执行性，并且覆盖了项目实施全过程，同时涵盖了总体计划、实施计划及控制计划，覆盖了项目管理全要素。

从时间维度看，神光-Ⅲ项目计划体系包括全周期计划、年度计划、阶段计划、月计划、专项作业计划和周工作安排在内的多层次计划，逐层分解和明确了目标、任务、流程、保障条件、控制要求、责任分工，系统协调了项目建设中各类工作接口关系，可以为项目实施与控制提供有效指导。

从责任主体看，各层次计划制订的主体不同。基于项目庞大的规模，在计划制订过程中，必须将其转化为一个个小的任务包进行处理，以便达到实施效果的最优化。制定工作分解结构时，计划管理办公室组织确定项目交付成果、一级流程中各阶段交付成果(这确定了项目的主要可交付成果，保证了总体范围的受控)，具体层面的交付成果由承担部门细化；制订计划方面，计划管理办公室负责全周期计划和年度计划制订，以下层次计划及专项实施计划由承担部门制订。

从各层次计划侧重点看，项目计划分为总体计划、实施计划和控制计划三类。总体计划主要解决“做什么”和“在什么时间内完成”的问题，明确对各板块工作的总体要求，侧重确定目标、实施思路及总体安排；实施计划主要解决“怎么做”的问题，提出细化安排及相关的资源保障要求，侧重于具体问题的处理和推进；控制计划主要解决“合规”推进实施的问题，提出控制环节、节点及相关要求。

综上所述，神光-Ⅲ项目计划管理体系体现出以下优势：一是对各层次计划进行了合理的定位，保证了各层计划间的继承性和严肃性，做到了向上统一、向下细化，较好满足了不同层次、不同阶段的实施和管理需求；二是保证了计划覆盖的完整性，各层次均有相应的基准，容易比对和发现偏差；三是分工明确，计划管理办公室负责制订总体计划，任务承担部门制订实施计划和控制计划，既充分发挥了职能办公室、专业人员的优势，又保证了各层次计划深度合理、效率较高；四是职责明晰，通过参与计划的制订，参与部门、人员对自身承担任务、流程非常熟悉，对指导实施更为有利；五是增强了计划体系的灵活性，神光-Ⅲ项目不同于一般的生产运作管理和常规工程，由于建设周期长、不可预见因素多，无法像常规项目一样预先安排好所有工作，一些计划无法在制订之初就完全确定，按上述体系划分，可以对输入条件不充分的工作进行“模块化安排”，只明确目标，再根据实际进展补充制订阶段计划，对不明确的地方细化、完善，这样就较好地解决了个别问题不确定造成项目整体实施受到影响的问题，非常适合神光-Ⅲ项目的特点和实际。

图2 项目计划管理体系示意图

3.3 固化计划制订流程及要素

各层次计划是具体实施工作开展的基准和依据，因此，计划制订是神光-Ⅲ项目计划管理的重点工作，神光-Ⅲ项目各项工作头绪多、相互穿插，为确保实施工作得到有力牵引，各层次计划制订的科学性、合理性、可行性尤为重要。为达到上述要求，除合理运用项目管理工具外，建设单位还固化了一套科学的计划制订流程，确定了编制要素并加强了计划编制过程中的沟通与协调，保证了各层次计划切实可行。

计划制订的要素主要包括目标、任务分解结构、实施思路、进度要求和里程碑的设置、控制要求、资源需求规划、职责分配、风险预估和措施。主要计划(年度计划、二级计划及月度计划)制订流程见图3。

(1)全周期计划。项目全周期建设实施的依据。

(2)年度任务策划。确定年度目标，开展目标分解、任务分解、流程安排、年度计划体系确立及分工，并与各层次进行初步沟通。

(3)年度计划编制、讨论、修订、评审、发布。对年度计划进行细化，进一步梳理保障条件，确认相关安排的合理性；与各实施部门进行沟通，开展计划交底，收集反馈意见；完成年度计划的修订、完善；组织完成年度计划评审，并发布生效，指导年度项目工作实施。

(4)二级计划制订。年度计划基本确定后，依据计划体系及分工，组织相关任务承担部门同步进行二级计划的编制和讨论，对各板块工作进行细化，经评审或会签后发布生效。

(5)月度计划制订。依据年度计划、工作实际进展，每月完成进展情况跟踪、素材收集、月度目标确定及计划初稿编制、沟通协调，并完成月度计划的生效发布，用以指导月度工作实施。

(6)其他控制计划、专项计划等制订流程基本参照上述计划流程组织开展。

为增强计划制订过程中的沟通和交底，采用了“自上而下”与“自下而上”有机结合、反复迭代的方式制订各层次计划，策划和安排了项目各个层次的工作。在全周期计划制订中以“自上而下”为主，辅以“自下而上”的方式，确定了项目总体实施路线、目标分解和工作分解结构(WBS)；在年度计划制订中，均衡地采用了“自上而下”和“自下而上”的方式，自上而下地分解年度目标、划分实施阶段、确定主要任务和责任分工，自下而上地确定实施流程、保障条件；在实施计划、控制计划中，以“自下而上”为主制订具体实施计划，辅以“自上而下”的目标牵引和控制。通过上下结合、反复迭代的方式，有效应对了专业面广、任务复杂给计划制订带来的难题，增强了参与项目建设各方的沟通及对时间进度计划表的理解，保证了计划的可行性，为后续实施和控制打下了良好的基础。

图3 神光-Ⅲ计划制订流程

3.4 确立严格的计划控制机制

控制是计划管理的重要职能之一，是保证计划目标得以实现的管理活动。它按照计划和标准,对项目实施过程中被控制对象取得的成果进行检查和衡量,同时采取相应的措施纠正偏差[8]。神光-Ⅲ项目为维护计划的严肃性，在计划管理实施中形成了一套比较严格的控制机制，持续地对范围、进度进行检查与督促，及时发现问题和偏差，确保计划的顺利实施。

3.4.1 例会机制

建立了全程调度与例会(年度工作会、月例会、周例会、班前会、专题讨论会等)检查相结合的滚动控制机制。以计划、安排、方案为依据，对实施任务组织进行跟踪、协调和检查，利用项目例会对进展状况进行汇总、分析，对重大问题及可能对项目实施产生较大影响的因素及时预警，并相应进行调整，实现了对整体目标、阶段目标的动态控制。项目例会机制示意图见图4。

3.4.2 严格范围控制和审批程序

范围控制方面，从制度上赋予项目管理各职能办公室审批的权限，各子项启动采购审批时，先由计划管理办公室核实，确认该子项属于项目建设范围后，再传递到其他职能办公室对相应要素进行控制；在各职能办公室进行初步审批的基础上，部门负责人、项目负责人继续履行后续审批流程，从总体上对项目实施范围进行控制；针对范围变更，计划管理办公室与其他职能办公室严格履行评审、报批、变更程序，更新计划并加强对实际变更的管理，同进度、成本、质量等控制过程结合起来进行把关。

审批控制方面，各层次计划制订、进展跟踪及阶段总结均需经过审批后发布。全周期计划、年度计划及二级计划需通过评审、项目负责人批准后发布生效；更为细化的计划、各阶段工作总结需通过会签，由相关负责人批准后生效；对于出现影响进度的重大问题，需通过专题讨论及会议确认后，对原计划进行修订，并经项目负责人批准后才能发布生效。

3.4.3 动态评估和调整

计划控制贯穿于项目实施全过程，本身是一个动态的过程。实际进展符合计划，目标的实现就有了保证，实际进展与计划不一致时，就产生了偏差，若不加以处理，就会给目标实现带来风险。为有效实施控制，计划管理须充分利用项目管理的工具和方法进行定期、动态检查评估，分析相对于进度基准点是否产生偏差、偏差的原因与程度等。同时通过定期例会促进信息交流，决定是否采取纠正措施，由此保证在最短时间内发现偏差，相关的措施可通过例会机制迅速传递，各层次均可根据实际情况对本级工作进行适当安排，有效实现对计划管理的动态调整。

图4 神光-Ⅲ项目例会机制示意图

4 结语

神光-Ⅲ项目计划管理通过有效控制项目范围、建立高效的管理体系、固化计划制订流程、确立严格的计划控制和调整机制等措施，保证了项目整体实施顺利推进。目前项目建设已顺利进入收尾阶段，在计划管理实施过程中，充分运用项目管理“分层控制、渐进明细”等思路和方法，取得了良好的效果，为具有类似特点的大科学工程项目计划管理实施提供了一定的参考和借鉴作用。

[1]马尊武.大科学工程项目进度管理研究[J].中小企业管理与科技，2013(3)：52-54.

[2]刘维宝，郑万国，马尊武，等.基于神光-Ⅲ激光装置的大科学工程项目整合管理研究[J].项目管理技术，2015，13(6)：70-74.

[3]王成程，郑万国，武艺，等.以进度、质量与经费为核心的神光-Ⅲ项目管理与控制分析[J].项目管理技术，2014，12(10)：144-148.

[4]Harold Kerzner.项目管理计划、进度和控制的系统方法[M].北京：电子工业出版社，2005.

[5]白思俊.现代项目管理：升级版[M].北京：机械工业出版社，2010.

[6]项目管理协会.项目管理知识体系指南(PMBOK®指南)[M].北京：电子工业出版社，2013.

[7]王成程，马尊武，武艺，等.神光-Ⅲ激光装置建设项目范围与组织模式管理分析[J].项目管理技术，2014，12(5)：58-62.

[8]吕存霞.工程项目计划与控制浅析[J].科技情报开发与经济，2007，17(12)：275-277.PMT

2016-04-15