打破组织金字塔

今年2月，战略管理大师加里·哈默教授应邀访问海尔，并参加了“海尔互联网大讲堂”，对海尔的变革实践给予了高度评价。作为大讲堂的主持人、商界企业研究院首席顾问、北大光华管理学院博士后穆胜先生与哈默教授进行了一场关于组织变革的会谈。以下为谈话内容。

战略意图决定战略方向

穆胜：加里，您好。今天听了您的不少观点，给我们带来了新的观念冲击。我个人特别欣赏您的理论，也认为深入实践的学者，才最懂这个时代的商业逻辑。您的战略分析方法强调战略意图的重要性，认为用户天马行空的需求应该成为企业制定战略的起点。这种分析方法我非常赞同。一些先知先觉的企业已经修改了他们的战略分析工具，如海尔就用宙斯模型来衡量战略损益，而他们的起点就是“交互用户”。

加里·哈默：是的，战略意图比战略本身更加本源，先有战略意图，再有战略。所以，企业家应该野心勃勃，要拥有高远的战略意图，因为用户欲望是无穷的。在很多年前的CD时代，没有人想过可以把很多的歌曲放进一个小机器里，而乔布斯想了。所以，他做出了iPod。有的企业家不敢去想象，他们就走到了穷途末路。

穆：您的意思是，用户需求决定了战略意图，而战略意图决定了战略方向。我认同这一点，用户需求应该成为商业模式设计和战略制定的基础。事实上，我在辅导企业时就已经放弃了SCP分析方法，并告诫企业家们，不要去看你有什么资源，能做什么，或是市场有没有空间，而是要问问你的用户究竟需要什么。前者是B2C（Business to Customer，商业到用户）的逻辑，后者才是C2B（Customer to Business，用户到商业）的逻辑。进一步，我会让他们来描述一下，究竟有没有一个用户购买或使用他们产品的场景成立。

加：这种方式非常好，盯住用户而不是竞争对手，才是这个时代应该做的。当你面对完全不确定的未来，市场在哪里，市场边界在哪里，你完全不敢确定，那又怎么能确定自己的对手呢？怎么能确保制定的战略有用呢？这也是为什么我认为概念创新的重要程度，超过产品创新和技术创新的原因。你必须去了解用户需求，真正进入到他们的世界，才能发现产品和技术前进的方向。但要找到这种方向，你的企业不可能是那种传统的科层制，企业家和高级经理人的想法也不可能是在科层制里按部就班。

让员工实现自我

穆：您的意思是，产品和技术是为人服务的，要与用户“共情”，才能创造出他们所需要的产品。而为了实现这种价值创造，企业需要有新的商业模式和组织模式。这就好比“修路”，让商业模式和组织模式与时代同步迭代，变得开放；而技术创新和产品创新，好比是在这条路上面“开车”。对于一个有活力的平台型组织（我把这种组织叫 “云组织”）来说，技术创新和产品创新是必然的结果；对于一个没有活力的科层制组织来说，即使有技术创新和产品创新，也只是运气。

加：这就是我为什么把研究的重点放在组织上的原因。在我和普拉哈拉德教授最早的核心竞争力理论中，也是强调内生性的战略优势。在那之后，我一直对于新的组织产生了强烈的兴趣，提出了很多观点。当然，我的观点并不是仅仅提出概念，它们都来自企业实践者的突破。

穆：您提到过红帽（Red Hat）、HCL、Cemex等企业，都倡导一种员工而非领导拥有权力的组织模式，并致力于打破科层，我也注意到您对科层制有反感。在这方面我和您一样。如果我们都确定 “平台化企业”是更好的组织模式，那我们想从您的案例中找到适用于“中国情景”的操作方法。就目前来说，我们看到的，更多是大家基于兴趣解读用户，发起协作。在西方，我很能理解这种模式的适用性，但在当下的中国企业内，这些模式可能有用，但可能还不够有用。您提到的那些企业有没有依靠物质利益激励来实现这种网络状协作的？

加：这些企业里，员工拥有权力与金钱没有太大关系，他们更多是为了实现自我。他们有想法，希望将想法变成现实，渴望参与企业管理。其实，人天生应该拥有权力，这种权力不是组织赋予的。所以，我认为“赋权”这种说法有问题。人性追求解放是一种最大的力量，这种力量远远超过金钱的激励。

穆：那金钱不重要吗？如果员工的奉献只是奉献，而没有回报，企业会不会很虚伪？尤其是在中国，你往往不得不面对一种实用主义倾向。

加：金钱当然重要，人都希望能够戴沛纳海、劳力士的表，用LV的包……希望获得各种各样的名牌，让生活过得更好。企业当然应该设计制度让员工获得公平的回报。但金钱并不能给你带来一切，金钱的需求一旦被基本满足，员工就会走向更高阶段的需求。所以，我更加关注企业有没有搭建出平台让员工实现自我。

穆：钱并不只是经济利益，还代表对于社会的贡献，代表自我的实现，对吗？

加：对，这个我不否认。所以，从这个意义上，我很难说兴趣和钱，哪个更重要，应该说两者都很重要，企业在制度设计中要注意平衡。

“好的管理”恰是前进的阻力

穆：想和您探究一下文化对于组织的影响。东方组织强调集体主义，强调稳定的秩序，西方强调个体主义，强调个人价值的实现。那么，西方是否更适合建立这种平台型、网络型组织？

加：科层制根深蒂固，很难改变，但我比较乐观，我不认为文化会制约新组织模式的建立。在文艺复兴时期，皇帝一权独大，“君权”被认为是上天所赋；到了19世纪，很多国家还有奴隶制，奴隶没有权利；到了20世纪，君主制和奴隶制就都没有了，情况变得越来越好。以前男女不平等，拥有不一样的社会地位和机会；但现在情况也一点点在好转。这些改变背后并不是经济因素，而是道德因素。人们在心理上会觉得这个状态不对，会想要去改变它，这就是一种最强大的，推动社会进步的力量。

穆：您的观点有点像中国儒家文化提到的，似乎存在一种“道德宇宙”，有一些“天理”，现实即使有短暂的不合“天理”，也会逐渐走向天理。不同的是，您认为这种天理并不是儒家认为的科层制里的秩序，而是人们权利的平等。这种平等需求，甚至超越了文化的边界。但如果文化不是障碍，为什么不同的地区，建立平台型组织的难度如此不同呢？

加：不同的地区文化不一样，对于解放人性的需求不一样。有的地方，科层制的文化非常根深蒂固，人们没有意识到自己的人性需要被解放，即使我们打破了科层制，构建了平台，他们也不会适应。所以，要他们形成平台型的组织可能要等更长的时间。但我认为，有一些价值对所有人都是一样的，不会因为文化不同而不同。很多年前，奴隶制存在的时候没有人会认为不合理，封建制度存在的时候没有人会认为不合理，但人性总有共同的追求，他们追求独立、解放，希望有平等的机会运用自己的天赋，这就是形成新组织形态的基础。

穆：就中国当下的情况来说，我还不认为是道德感在推动大家做组织变革。因为我们深受儒家文化的影响，太喜欢那种上下级之间的秩序关系了。如您所言，“好的管理”恰恰是企业前进的阻力，因为时代需要企业保持柔性，但好的管理却让企业循规蹈矩。在互联网时代，太多的不确定性要求企业变得更轻、更快、更强。这就让企业不得不改变组织形态，只有这样才能不被时代所淘汰。甚至拥抱不确定性，获得时代机遇。

加：现实的商业环境当然是倒逼企业进行组织转型的重要力量。尽管国家有不同的文化，如拉美文化、印度文化都非常保守，但这些国家的某些企业，依然推动了平台化的组织转型，形成了一种开放的文化。所以，从某种程度上说，企业文化可以凌驾于国家文化之上。科层制被打破，也可以说是企业感知商业环境的结果。

重新定义“科层制”

穆：我认同科层制应该被打破是趋势，但企业在初创期也需要整齐划一的行动，这样才能占领市场空间，获得基础生存条件。对于初创型公司，它们需要一个英雄式的老板，用自己的远见寻找方向，指挥不同的员工做不同的事情。这时候，老板就是大脑，而员工只是肢体，这是典型的科层制。这似乎很有必要，尤其在市场机会转瞬即逝的时候。那我们是否可以说，那种高度柔性的组织模式更应该在成熟型企业里出现，而初创型企业更应该采用科层制，依赖于老板指挥？

加：科层制以各种形式存在。例如，现在最平等的社交网络也存在科层制，有的人粉丝多，可以有更多的人看他们发布的信息，因为他们的知识处于优势地位。能力的科层制一直存在，这是形成科层制的原因。但我认为科层制不应该被僵化固定，更应该根据情况来构建。

初创期企业是否需要科层制？这取决于你如何去定义“科层制”。

事实上，科层制是一个成功的发明，实现了控制力、协调和一致性。这三大效果是组织需要的，即使你不采用科层制也必须要有。但重点在于这种科层制是如何形成的。在初创小公司里，我们需要有愿景和激情的人。这种人会让其他人愿意追随，这不是什么正式的、经过设计出来的科层制，而是自发形成的。对于这种科层制我是认同的。

穆：假设我们有这个英雄作为CEO。随着企业的发展，他越来越强大，权力越来越向他集中，科层制也越来越固化。这个时候，我们如何把企业转型为平台？

加：这的确是个悖论。CEO最开始用愿景和激情聚拢人心，但随着企业发展，愿景和激情都不在了，但他仍然是CEO。更严重的是，他已经远离市场和用户，对于市场和用户的理解被锁定在过去，没有新的想法。这就成为了我所说的那种“固定的科层制”了。

穆：那么，如何让CEO永远保持激情呢？

加：作为一个领导者，CEO必须随时环顾四周。不只是要有你的（老的）愿景，还要观察环境，要有与时代同步的（新的）愿景。CEO应该常常问自己，我是否跟上了这个时代。

用独裁结束独裁

穆：其实，当CEO跟上了时代，他就会懂得科层制的弱点，自然愿意放弃对于权力的迷恋，走入组织的下一个阶段。所以，您实际上给出了我刚才问题的答案。如果我们认可基于能力的科层制是一种自然组织，在企业的初创期的确有必要。那么，到了企业的成熟期，如果要转型为平台组织，就必须要依赖于CEO的远见。他必须紧跟这个时代，了解趋势，用自己的独裁推动企业转型平台，来结束独裁。这不禁让人感叹，对于CEO来说，简直是自杀重生。那您是否认为CEO才是最重要的？

加：当前，我认可CEO是最重要的。但在未来，当企业转型为平台后，我不这样认为。因为平台式组织里，领袖是自己冒出来的。就像在海尔的平台上，有数百个小微，每个小微都有自己的领导者，他们都是自然冒出来的。当然，第一步是最重要的，企业要从大变小，需要一位明智的领导者才能拥有这种战略意图。所以，像海尔的首席执行官张瑞敏先生这样的企业家异常难得，他在做一件很难的事情。

穆：您说过，“把人留在地球的不是地心引力，而是人的想象力。”多年前，我们完全不敢想象有企业敢于打破科斯边界，把市场机制引入企业，但海尔就在做这样的实践，他们完全没有考虑是否现实，却一步步地走到了今天，走出了一条让世界瞩目的管理变革之路。

加：海尔的变革的确让人振奋。这样一个巨头企业颠覆自己，完全破坏了科层制，是一件不可思议的事情。我想，没有张瑞敏的笃定，海尔一定做不到。其实，到了这个时代，已经有越来越多的企业领导者看到了科层制的弊端，希望能够改革，但他们却有各种各样的借口。从本质上看，他们大多都是基于对权力的迷恋。

穆：权力代表利益，要让领导者放弃到手的利益，太难了。所以，在某种程度上我认为变革者都是浪漫主义者，他们放弃了对于现实利益的追求，转而追求一种更高的成就感。但组织的转型需要这些浪漫主义者，需要他们来成为英雄，让改变发生。

加：在科层制的企业里，职位代表权力和利益。高层掌握所有的信息，薪金并不透明，有的企业甚至顶层领导者的薪酬达到底层员工的400倍。这非常荒谬，说是要发动底层的创新力，但又把薪酬激励集中在顶层。我坚决赞同薪酬完全透明，并且认为应该把科层制的薪金重新分配，激励那些为企业创造价值的人。

穆：只有足够无私的领导者才能推动这类变革，我完全理解您为什么如此主张薪资透明。如果在薪酬完全透明的企业里，要实现公平分配，就必然是以每个人创造的价值来定薪。这样组织就变成了一个市场，稍微的不公平都会被市场机制所矫正。

加：对，科层制代表了不对称的权力，打破科层制，必然会有更多的权力下放。我已经观察到越来越多的案例了，这是趋势。

永远存在“上帝的禁区”

穆：让我们跳出组织的范畴看看这个社会，互联网时代，社会结构已经在发生变化了吗？未来在哪里？

加：互联网带来的不仅仅是一种技术，也不仅仅是企业组织结构的变化，而是一种社会范式的改变。整个社会变得更加民主、平等、开放是大势所趋。当然，你也可以认为，企业是社会的细胞，当细胞都改变了，身体也就改变了。

穆：我曾经提到，互联网时代的“云”是一种商业民主，其实，也是一种社会民主。但有一个新倾向也许是一种相反的力量。互联网累积了大数据，以至于我们可以窥视用户的诉求，也可以在云端囤积大量随时可以调用的资源。看起来，我们似乎可以依赖大数据来制造一个“云端的上帝”，精准匹配供需。如此一来，计划经济会不会迎来春天？计划经济的组织形态或社会形态——科层制会不会变得更强。

加：我不这样认为。首先，尽管互联网上数据众多，但与每个人有关的并不太多，不足以支撑我们去预测出他们的需求。其次，人性是复杂的，在多样产品存在的情况下，他有太多的选择，很多的欲望都是临时发生的，很难去提前预测。基于这样的原因，未来的社会还是由每个人的意志来决定，而不是由一个人或人工智能的意志来决定。

穆：您的意思是，在富饶经济的年代，人的行为尽管越来越多地被暴露出来，但人的欲望却是被隐藏起来的。我的理解是，这个时候的欲望已经不是满足基础的功能需求，而是满足高阶的情感需求，但情感是复杂的，是不能被编码，不能被计算的。所以，尽管数据越来越多，算法越来越先进，但始终有个“上帝的禁区”，那就是情感的领域。我在和野中郁次郎教授交流时，提出了相同的观点，他也比较认同。看来，在这方面，大家的看法是高度相似的。

加：人是不会被替代的，我相信这点。