一班多岗柔性自动化考核模式探索

楼玥波

【摘要】班员绩效管理走过了“绩效合约”、“100分+加扣分”、“工作量分+加扣分”等不断进步的多个阶段，但仍然不适合“一班多岗”的普通班组。对于班内多人做不同工作的情况，依“工作责任、工作指标、工作量、工作质量”等因素构建绩效模型，设计“平衡系统”，使不同班员的绩效成绩可比；然后制作班员电子表格模板，公式关联入《班员得分汇总》表格，形成“一班多岗柔性自动化绩效管理系统”。班员一般只填工作次数，即可知当月的绩效成绩及班内排名。该模式简单易用，可以在中小型地市局大多数班组推广应用。

【关键词】班员绩效考核；工作量分；一班多岗

一、绩效管理的探索之路

电网企业初期推行基于“绩效合约”的全过程闭环管理，建立起绩效意识，员工绩效管理走向规范化和科学化。但是，如此考核基层班员，则显得内容过于复杂，指标实用化低，数据获取成本高，管理过程工作量大等问题。

之后部分单位采用基于异常的“100分+加扣分”模式，按在职状态完成基本职责获得100分，工作质量、工作态度加扣分。这种模式又显得过于粗放，员工“干多干少一个样”，存在“干多错多”、难重活不易派工等问题。

近两年班组员工绩效考核引入“工作量分+加扣分”模式，即每个班员的出工任务，折算为工作量分，进行累积；工作质量以及不能完全量化的部分，按加扣分对绩效成绩修正。由于不同工作派出的“表单”可以代表不同的工作量分，因此借助生产系统的“表单”记录，通过软件提取和统计，方便地获得每个班员的“工作量分”，该模式的推广前景令人期待。

二、班组员工面临的绩效困局

班组是电网企业的最基层组织，是各项工作的基础和落脚点；班组员工的工作是多数地市供电局绝对大量的工作。因此对班员的考核，即显得非常重要。

生产班组，如继保班、检修班，常规有十几种生产任务，每人都可做各种任务；任务难易不一、所用工时也不一样，它们的工作量分就不相等；班员每月从事不同任务，累计出各自的工作量分，体现出“干多干少不一样”。这是“工作量+加扣分”模式的基础。

但是，许多班组的工作并非“同质化”，班员们有不同的专业方向或工作领域，分别干不同的工作，现实存在“一班多岗”，怎么把干不同工种的班员放在一起评绩效，成为一个难题。

无法评估就难以激励，也难以形成绩效文化。许多地市级供电局“同质化”班组很少，大多是工作内容庞杂、任务专属不同的“一班多岗”班组；而且事实存在着不同月份，或遇到不同环境事件，每个班员工作付出不一样，辛劳程度不一样。现实需要打破班组“绩效困局”，结合实际需要，科学地设计、创新班组绩效管理模式。

三、现实条件下的绩效模型设计

为了解决班组面临的绩效困局，规划从三个方面设计一套创新的绩效管理模式。

1 设计符合现实的绩效模型

现实条件下，在绩效考核中，必須考虑班员工作中的下列因素：

a出工次数不一，占时间、有难度的任务，随现实需要，有多有少

b工作质量优异，工作指标会走高或低，或品质出状况，有好有坏

c劳心关注、时时维护、应答反馈等，不同岗位承担责任有轻有重

d工龄、技术水平差异，影响工作的稳定性和安全性，须认可差别

现实工作中a、b两项很明显，多出几趟工，或者工作有亮点受表扬，就应当绩效好；c、d两项也很重要，否则就难以理解稳妥派工的管理行为。由此设计出班组员工的绩效模型，见图1

在此模型的指导下，每个班员的绩效成绩均按此计算，例如一个班内有ABCD等多位员工，他们的绩效成绩为：

A员工：绩效成绩=基本分+工作责任得分+加扣分

B员工：绩效成绩=基本分+工作责任得分+指标得分+加扣分

C员工：绩效成绩=基本分+指标得分+工作量得分+加扣分

D员工：绩效成绩=基本分+工作责任得分+工作量得分+加扣分

E员工：绩效成绩=基本分+指标得分+加扣分

F员工：绩效成绩=工作责任得分+指标得分+工作量得分+加扣分

G员工：绩效成绩=基本分+工作责任得分+指标得分+工作量得分+加扣分

……

为体现员工特质和分工不同，又设置“工龄系数”、“岗位系数”、“兼职得分”等，融入绩效成绩计算。

2 设计一个平衡系统，使绩效成绩可比

由于电网运行系统及用户需求的变化，每人自己的绩效成绩在每月都会变化，体现同一人不同月“干多干少、干好干坏”的纵向情况；如果在班内不同班员比较，体现不同人的辛苦程度，则还要设计一个“平衡系统”，将绩效成绩调整到班内可比，这主要是对“基本分”调整，以及对“责任得分、工作量得分”的弹性力度进行调整。方法是剔除偶然项，拉平正常情况下每人所用工时的差别，收集数据多月联动，使正常情况下，每人付出工时差不多时，他们的绩效成绩相等；再代入波动情况，不断调整，使不同班员绩效成绩差异与全班人员的感觉相一致，全班每个班员的绩效成绩算法才达至合格。此过程，见图2。

3 设计电子化表格，最大化减少人力投入

有了每个班员的绩效成绩计算模式，即可以输出班员每月绩效成绩。但是，绩效考核不能再走到每人“收集数据、录入、评分”等传统的人工操作老路上，增加管理成本，使系统难以为继。实际上，本系统设计的“基本分、工作责任得分”、“工龄系数”、“岗位系数”都是确定后不用再操作的固定项目；“工作量得分”只与任务次数相关；“指标得分、加扣分”是按事实客观评价；所以，只要设计合适的电子表格，投入绩效考核的人力将会非常少。

由此，一套新的针对一班多岗柔性自动化绩效管理系统诞生了。它可以应对现实条件下的一班多岗，在每个班员工作内容、性质不一样，每人每月工作“辛苦度”有差别的情况下，评出一个班中，因自然客观需求和个人努力付出而形成的绩效差异，得出客观、公正，有事实有数据，令人信服的绩效成绩。

四、考核模式实例验证

1 班员情况及影响绩效成绩的因素

某小型供电所只有运营和营业两个班，其营业班有8个员工7个岗位，他们是：

用电检查岗：进行“普查验收、低压专变整改、节能减排”工作，谭工担任；

勘察及装表岗：进行“现场勘查、供电方案、安全施工等”工作，刘工担任；

电费核算岗：进行“电费核算、发行、报表、对帐等”工作，邹工担任；

收费开票岗：进行“电费收费、开具发票、资料受理等”工作，冯工担任；

業扩兼计量岗：进行“业扩工单处理、计量设备管理等”工作，周工担任；

业扩报装岗：进行“业扩报装、资料受理、设备管理等”工作，梁工担任；

抄表催费岗：进行“抄表、电费追收、遥抄、终端维护等”工作，杨工、秦工担任。

这样，按照绩效模型，各班员绩效的主要来源为：

谭工，责任主要为：用电普查、工程验收

刘工，责任、工作量主要为：安全施工、供电方案个数

邹工，责任、工作量主要为：电费核算、对账报表次数

冯工，责任、工作量主要为：资料受理、收费开票次数

周工，责任、工作量主要为：业扩工单、计量资料管理

梁工，责任、工作量主要为：业扩工单、报装处理次数

杨工秦工，指标、工作量为：电费回收率、催缴通知单次数

按照绩效模型，即可以列出他们每个人的绩效成绩计算方式。

2 员工在考核中所做的工作

绩效系统搭建好后，员工只需要填写工作次数，其成绩即自动输出，而且其在班内的成绩排名，也自动显示在成绩单上。见图3。

3 绩效成绩自动计算、汇总

通过特别设计的电子表格，整个绩效考核过程将非常简单，大致四个步骤：

1）员工在自己工作绩效记录表中登记自己的工作次数；

2）系统自动计算个人成绩，并通过关联公式，将成绩记入班长处的《班员得分汇总》，自动进行计算和排名；

3）班长按各人的工作情况，给班员加扣分，此分又会转入班员表中，可以即时看到；

4）班长随时打开《班员得分汇总》，看到全班人的成绩；全班每月一个文件、文件夹，自动完成所有操作。

五、创新考核模式推广应用

一班多岗柔性自动化考核模式具有下列特点：

责任明确：重要的工作，均会给员工计出绩效价值；每项工作，都有责任归属记录，可追朔；

工作激励：做多了，就会有积分，算成绩，奖金多；做差了，也会扣分，记录在案，奖金少；

内部公平：全班忙自已更忙，或全班闲自己忙，此时自己的绩效成绩才会高，显现公正公平；

方便易用：每个班员有各自的固定模板表格，只需填写工作次数，或环境变化修改参数即可。

该模型的缺点在于，建立模型时，需要研究全班每个班员的工作属性，测试参数；当工作条件、环境变化时，还需要调整相关参数。

但是，该模型适应面相当广，中小型地市级供电局大多数非统一岗位的班组，特别是营配类的班组都适用。本单位数十个班组经过半年的试用，基本都可正常运行；绩效管理深入应用到基层，班员的绩效成绩有了客观科学的依据，牵引和推动工作，促进了企业稳定高效地运营。