中国海洋石油一体化战略必要性研究

么甜甜　左瑛　林晨　赵航

摘要：文章通过波特“五力模型”及成本收益分析法得出企业一体化战略是企业提高核心竞争力的必然手段，提出了一体化和规模经济的理论基础，并按照企业综合分析法对中国海洋石油总公司内外部环境因素进行了分析，指出一体化是中国海洋石油企业发展的必然选择，并对后期一体化战略的实施、战略控制与发展提出了展望与建议。

关键词：海洋石油；企业管理；一体化战略；波特“五力模型”；成本收益分析法 文献标识码：A

中图分类号：F416 文章编号：1009-2374（2016）12-0001-04 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.12.001

1 概述

1.1 现状

随着市场经济、网络经济的发展，原有的价值链体系早已不适应现代社会经济的发展，从早期的棉纺织企业倒闭，到现在商场、邮政行业的竞争力丧失，都指出国内许多企业面临着升级转型的必然趋势。面临企业内外部环境的不断变化，石油企业也要探索出一条适合自己发展的总体战略，令资产盘活，进入多领域发展，逐步形成自己的品牌优势，并根据内外部环境的变化及时采用稳定或紧缩战略进行调整。

随着国际油价的下跌，石油企业的综合竞争力越发凸显出其重要性，纵观世界，英国石油公司、道达尔、壳牌等大型国际石油公司均在上中下游领域相应拓展业务范围，而我国中石油、中石化企业均采取了上中下游一体化战略。我国石油产业抵抗国际油价波动的能力低下源于一体化构建的局限性，因此要提高我国石油企业的国际竞争力和石油产业的竞争力，一体化成为必然的发展趋势，同时也要克服规模不经济的相应影响。

1.2 一体化理论基础

一体化战略又称企业整合战略，是指企业有目的地将相互联系密切的经营活动纳入企业体系中，组成一个统一的经济组织进行全盘控制和调配，以求共同发展的一种战略。即企业充分利用已有的产品、技术、市场的优势，向经营的深度和广度发展的一种战略。

根据波特“五力模型”图，企业在市场竞争中，被五种基本力量控制，如图1所示：

一体化战略则将以上五种力量有选择有重点地相互结合，使之“为我所用，扬长避短”。一体化战略分为纵向一体化战略和横向一体化战略。纵向一体化战略实质就是扩大单一业务的经营范围，向后延伸进入原材料供应经营范围，向前延伸可直接向最终使用者提供最终产品；横向一体化是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而通过资产纽带或契约方式与同行业企业进行联合的一种战略，主要包括吸收合并、新设合并和收购三种方式。

1.3 一体化战略成本收益分析

1.3.1 横向一体化。通过以上定义我们不难发现，横向一体化旨在获得竞争公司所有权并对其控制，即获得“五力模型”中“新进入者”“现有企业”和“替代品”的所有权，以增强企业的综合实力。横向一体化会带来规模经济和规模不经济。适度的经济带来规模经济，其产生方式及原理如图2所示：

规模的过度扩张会带来不利影响，形成规模不经济，其原理如图3所示：

1.3.2 纵向一体化。纵向一体化分为前向一体化和后向一体化，前向一体化是指控制或加强分销商或零售商的所有权，即获得或控制“五力模型”中的“购买者”的所有权；后向一体化是指控制或获得供货公司的所有权，即“五力模型”中“供应者”的所有权。

纵向一体化的优缺点如表1所示：

2 中国海洋石油一体化战略必要性分析

1982年2月15日，中国海洋石油总公司（CNOOC）正式成立，成立之初，依据《中华人民共和国对外和合作开采海洋石油资源条例》，主要负责在中国海域自营和对外合作开采海洋石油、天然气资源，总部设立在北京。经过几十年的发展，中国海油的业务领域从单纯的上游油气开采，逐步发展成为主业突出，产业链完整的大型综合能源集团，形成了上游（主要包括油气勘探、开发、生产及销售）、中下游（主要包括天然气及发电、化工、炼化、化肥）、专业技术服务（主要包括油田服务、海油工程、综合服务）、金融服务等产业板块。近年来，通过成功实施改革重组、资本运营、海外并购、上下游一体化等重大举措，实现了有中国特色的石油企业一体化跨越式发展，综合竞争实力不断增强。中国海油主要业务如图4所示：

2.1 中国海油SWOT矩阵分析

2.1.1 SWOT矩阵理论基础。SWOT分析法是综合分析企业内外部环境的分析方法，其中S代表优势（Strength）、W代表劣势（Weakness），上述两者均代表企业内部环境；而O代表机会（Oppourtunity）、T代表威胁（Threat），上述两者则代表企业的外部环境。

2.1.2 中国海油的内部优势（S）。

第一，企业资金实力雄厚。注册资本达949亿元人民币，在收购尼克森公司后，资产规模突破万亿元。2014年，在中国海域连续五年达到5000万吨油当量；连续四年超过1000亿元利润总额；连续三年超过5000亿元营业收入，在《财富》杂志“世界500强”排名中比2013年上升14位，排名第79位。2014年年末达到11215亿元资产总额。

第二，企业规模大。中国海油拥有26家二级子公司。每家二级公司各拥有各级子公司，据2012年一次統计结果，中国海油拥有下属各级子公司650多家。业务遍及天津、上海、广东、山西、福建等多省市，并在海外40多个国家地区有相应业务。

2014年，在《石油情报周刊》评选出的“世界最大50家石油公司”中排名第31位，公司用工规模达到11.5万人。

第三，海上油气领域专业水平高。中国海油通过几十年的发展，逐步建立了全产业链结构的海上油气勘探、开发、炼化、销售方式，积累了相关领域经验，海上油气领域专业水平相比国内其他石油企业高。

第四，品牌优势，知名度高。中国海油经营时间长，属于国有大型企业，有自己的企业文化，承担着一定的社会责任，知名度较高。

2.1.3 中国海油的内部劣势（W）。

第一，受油价波动影响较大。中国海油的主要业务领域在上游油气开发领域，大量资金投入也在上游领域。国际油价波动起伏，油价下降对海油整体经营状况有着至关重要的影响。

第二，海洋石油特点。相比陆上石油开采，海上石油作业条件比陆上石油作业条件要差，成本和技术要求也要高很多。在海上作业必须具备与陆地不同的平台、钻井、油气输送等特殊技术，如移动式海洋钻井设备（主要分为座底式平台、自升式平台、半潜式平台和钻井船）生产上则采用浮式系统即FPSO，技术难度较大。

第三，费用较高。专业领域技术水平较高、标准高，为了保证产品质量和企业品牌信誉，作为乙方单位，费用较高。其下属海洋工程股份有限公司如承接海上平台建造施工、安装任务，所需费用肯定比其他民营企业或高校设计团队高昂很多。

2.1.4 中国海油的外部机会（O）。

第一，全球经济一体化影响。随着全球经济一体化的到来，各国已不在各自固有领土上单一开采，国内外的政治经济形势成为我们进行国际石油合作的有力保证，要加大“走出去”力度，以全球为市场开发油气资源已成为当今石油开采及并购的有力前提。

第二，国家政策支持。中国海油是国有特大型国有企业，由国有资产监督管理委员会直属。根据我国矿权制度规定，矿权交易不能在公司直接进行，这就限制了油气公司在对方市场领域开采。中国海油依据《中华人民共和国对外和合作开采海洋石油资源条例》，主要负责在中国海域自营和对外合作开采海洋石油、天然气资源，这就在海上石油勘探开发领域为中国海油提供了绝对的政策支持。

第三，市场潜力大。中国海油经营时间长、市场基础好，虽然同行在海上石油领域发展很快，但近期无论是技术上，还是企业品牌上都无法赶超。随着产业链领域的不断完善，更加保持业务持续增长，市场占有率不断提升。

2.1.5 中国海油的外部威胁（T）。

第一，同行间海上石油领域竞争。近几年，中石油中石化也相继在海上石油进行战略规划：2004年11月，中国石油集团海洋工程有限公司（简称中国石油海洋公司）组建；2009年2月3日，中石化集团BMPC375自升式钻井平台（海洋钻井平台）开工建造。

第二，现有其他石油企业的竞争。陕西延长等石油企业也在进行一体化战略发展，其综合实力不断增强，对中国海油形成了一定的竞争压力。

第三，民营企业和高校的威胁。民营企业和高校将会以“低门槛、低成本”进入相关科研领域，对中国海油的研究机构会产生一定的竞争力。

2.1.6 SWOT分析矩阵。

2.1.7 总结。综上所述，通过SWOT分析，中国海油实施一体化战略成为抵抗“低油价”，盘活企业资产，提高企业综合竞争力的必然趋势。目前中国海油基本实现了全产业链上中下游纵向一体化，并不断通过并购及对外合作实现横向一体化。

2.2 中国海油一体化战略实施情况

在产业组织理论中，同类企业横向一体化，上中下游的纵向一体化与跨行业的混合多元化战略是企业扩张的基础，而这三种战略为逐步递进模式：横向一体化→纵向一体化→混合一体化。

2.2.1 横向一体化。价值创造是商业模式最核心的逻辑。通过并购其他企业，中国海油在技术、资产上能够获得更大的价值创造，如南海深水水域的专业技

术等。

1994年，中国海油以1600万美元现金对美国阿科公司在印度尼西亚马六甲区块32.58%的权益进行了收购，该收购使中国海油拥有了第一个海外油田。

之后每几年中国海油就会有成功并购的案例，其中不止上游领域，也包括中下游领域。

2001年6月7日，中国海油收购了中山嘉明电厂52.7%的控股经营权（不属于有限公司业务）。

2010年5月5日，中国海油以31亿美元与Bridas Energy Holdings将Bridas Corporation改组为一家各占50%的合资公司，这也是中國海油第一次进军拉美上游石油领域。

2011年11月28日，中国海油以21亿美元的价格完成收购加拿大OPTI公司的交易。

2012年2月21日，中国海油以14.67亿美元完成收购英国图洛石油公司在乌干达1、2和3A勘探区各三分之一的权益。

2013年2月26日，中国海油以151亿美元完成收购加拿大尼克森公司的交易（该公司主要专注于油砂、页岩气及位于北海、西非海上及墨西哥湾深水海域的常规油气勘探与开发），这也是中国企业最大的一笔海外并购。

2.2.2 纵向一体化。经过几十年的发展，中国海油已由一家纯上游领域公司发展成为集上、中、下游一体的主业突出、产业链完整的国际能源公司。业务涉及勘探开发、工程技术与服务、炼化与销售、天然气发电、金融服务等板块。

第一，上游勘探开发领域。中国海油是中国三大石油企业之一，上游作业主要由渤海石油管理局在渤海作业区进行、南海西部石油管理局在南海西部作业区进行、南海东部石油管理局在南海东部作业区进行、东海石油管理局在东海作业区进行。

2014年，中国海油在近海、深水和海外勘探方面都取得了新的突破，全年获得新发现20个，成功评价了含油气构造18个，达到了112%的储量替代率。与此同时，在海外勘探领域取得5个新发现。

南海东部气田面对成本压力挑战，积极推进勘探开发一体化，推动油气田建设，实现了提前1～2个月投产多个开发项目。

在非常规天然气开发领域，紧跟全球新趋势，坚持“勘探开发一体化、生产销售一体化、自营与对外合作一体化及致密气煤层气一体化”的工作思路，积极进行非常规天然气的勘探开发一体化。

第二，工程技术与服务。中国海油下属中海油田服务股份有限公司在石油天然气勘探开发生产三个阶段对国内上游公司进行物探勘查、钻完井、油田技术和船舶等领域的服务；在境外实现了由单一钻井业务到公司所有业务服务的突破性进展，同时服务海域也从浅水到深水，范围遍及亚太、美洲、欧洲及中东。

中国海油下属海洋石油工程股份有限公司逐步成为亚太地区领先的海洋石油工程EPCI总承包商，不仅在深水和水下业务实现突破，逐渐创出模块化建造业务品牌，其LNG核心能力建设也已初见成效。

中国海油下属的海油发展公司则为上中下游公司进行多方位多元化的综合型服务，包括信息技术、人力资源及物流服务等。

第三，炼化与销售。随着油价的下跌，下游的盈利能力更显重要。

2006年4月25日，中海化学在海南东方市注册成立，拥有三套大型尿素生产装置。年尿素产能达到184万吨，销售覆盖全国20个省份。

2008年4月，中海油销售责任公司正式成立。2009年，中海油炼化与销售事业部在北京成立，集中管理成品油销售和原油进出口业务。

2009年4月，惠州炼油项目正式投产，一期总投资216亿元，该项目是国际上第一个集中加工海洋高含酸重质原油的炼油厂，年原油加工规模达1200万吨，主要产品为汽油、煤油、柴油、苯、液化气、丙烯、乙烯裂解料、硫磺、石油焦等15大类。

2014年，全年加工2845万吨原油，生产676万吨成品油，672万吨燃料油，103万吨乙烯，902万吨沥青，化肥380万吨，197万吨尿素，87万吨磷肥，95万吨复合肥，全年销售904万吨成品油，410万吨化工品。实际控制加油站570座，油库44座。11个省级销售分公司建立。

第四，天然气发电。随着国家“减煤增气”的号召，中国海油已将天然气及发电发展成为公司的支柱产业之一。

中海石油气电集团以液化天然气为核心业务，以现有管网和接收站为基础，积极建设我国沿海城市天然气网络市场。

中国海油LNG（液化天然氣）业务在2014年取得了更加可喜的成绩：全年进口1411万吨LNG，累计进口7091万吨LNG；全年288亿千瓦时发电量；投产7座LNG接收站，接受能力达2780万吨/年；达到4163公里天然气长输管线（陆上）。

2.2.3 跨行业混合一体化。为了给上中下游业务做相应金融支持，中国海油陆续成立了中海油财务有限责任公司、中海石油保险有限公司、中海石油投资控股公司和中海油国际融资租赁公司。

3 中国海洋石油一体化实施建议

3.1 坚持一体化实施战略

根据上述成功经验，中国海洋石油坚持一体化实施战略是抵抗“低油价”“保增长”的重要措施，要坚持一体化战略的实施。

3.2 一体化可能会遇到的问题及解决措施

3.2.1 加强全面预算管理，避免规模不经济。任何领域盲目扩张必然会带来不可控制的后果，适度发展企业的各项业务需要一个衡量标准。在水平一体化过程中，企业需要进行全面预算决算管理，从财务和审计角度来规避规模不经济的风险，可以避免石油企业的盲目扩张带来的弊端，如原材料成本上升、人工成本上

涨等。

3.2.2 提高标准化水平，提升企业品牌。企业在纵向一体化过程中，在向下游扩张的过程中，有可能会兼并吸收一些民营企业和私有企业，如下游允许民营加油站加入、兼并发电厂等。这些企业如果没有一定的标准化操作规程和人文企业理念，很可能会造成企业形象受损，所以对这些企业管理层和员工进行一定的企业文化宣贯和业务知识培训，特别是产品质量的标准化把控是很有必要的。

3.2.3 以质量管理理念为基础，进行横向一体化并购。质量管理理念在企业管理中应贯穿始终，在进行海外并购项目前，需要按照Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和Adjust（修正、校准）的流程对所合作的国外企业进行资质评估，确定其经营状况和盈利水平前景；在项目执行过程中也可以按照PDCA循环找到提高生产率的方法，并在后期进行检查改进。

参考文献

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[10] 百度百科：中海石油化学股份有限公司.

[11] 百度百科：中海石油炼化有限责任公司惠州炼油分

公司.

[12] 中海油气电集团有限责任公司简介.

作者简介：么甜甜（1984-），女，中海油研究总院部门项目主管，中级经济师，研究方向：经济与管理类；左瑛（1981-），女，中海油研究总院部门综合管理室主任，中级经济师，经济学硕士，研究方向：经济与管理类；林晨（1987-），女，中海油研究总院部门综合管理，项目管理理学硕士，研究方向：经济与管理类；赵航（1989-），女，中海油研究总院部门秘书，研究方向：经济与管理类。

（责任编辑：黄银芳）