集团公司财务管理模式优化思考

吴继周

摘要：随着经济全球化的逐渐深入，我国的企业也得到了迅速的发展。而对于一个企业来说，采取何种的财务管理模式，会直接影响到企业未来的发展情况。文章就企业的财务管理问题入手，针对我国企业财务的决策权、控制权进行相关讨论研究。

关键词：集团公司；财务管理；模式优化；研究

企业集团属于企业众多组织形式的一种，是市场经济与社会化生产高度发展之后的产物，而随着国际经济的全球化，我国大部分企业集团都具有多个国家共同经营的特点，也因此，大多数的企业集团财务具有其特殊性，其中便包括主体的复杂性、对象的综合性、决策的多层性以及预算的全面性等。为适应企业经济的发展，现主要存在多种财务管理模式，分权型、集权型和相融型。

一、财务管理模式的现状

现如今，各企业公司使用最多的为财务集中管理模式，这样的管理模式在确保了财务信息的真实性，提高了公司效率的同时，也加大了众多控股公司的管理难度，从而出现了财务管理措施不到位，财务信息不完全等多个问题。

（一）财务机构定位不准确

就目前而言，很多公司的财务机构设置未严格区分财务与会计的职能，公司往往直接通过财务部设置财务机构，从而导致财务与会计二者的职权混乱，各自人员分工不明确，使得二者重复工作的情况普遍存在，在浪费公司人力资源的同时，工作的效率也多差强人意。而随着经济的逐渐发展，现代企业也对自身提出了更高的要求，希望自己在科学管理的同时，做到权责的明确，传统的财务与会计合并的方式已经无法满足公司的发展需要，它不仅会在一定的程度上削弱企业对现在经济发展的适应力，也不利于企业内部系统的改革强化，限制了企业发展。

（二）资金运作效率普遍较低

资金运作是财务管理中极其重要的一个部分，资金的发展是由财务管理而决定的，而资金的运作又影响着财务管理的方向，资金管理是财务管理的关键部分。因此，企业就资金的管理方面，应当合理规划资金筹集的方式，使用的部位，使资金得到合理充分的利用，进一步促进企业集团价值实现优化。而现代企业，随着自身的发展，资金数量急剧增加，资金的运作频繁，集团与项目客户、集团与材料供应商、总集团与下属集团等多方面都有极其频繁地资金往来，大大增加了资金利用的难度，由于各部门沟通的不及时，很容易出现资金的两极情况，一方面，资金出现短缺，需要从银行贷取长期或者短期的资金，而另一方面，公司又需要将闲置的资金存入银行。而如何在资金存贷款时间不断增长的同时，提高对现金的科学运作，产生良好的经济效益，是现代企业必须解决的问题。

（三）缺乏独立的财务监管部门

由于大多数的企业集团并没有独立的财务监管部门，这使得财务监管部门的监督职能并不能得到很好的发挥，一方面，监管部门与财务部门属于相同的等级，监管部门对财务部门缺乏权威性，另一方面，监管部门受制于部分领导意见，无法公正的对财务管理进行评判。由于这些因素的存在，大部分企业的财务监管部门多是在其位不谋其政，对自己的职权责任未有一个清楚的认识，消极应对工作，对于集团经济利用的效率和各层级的遵纪守法情况无法客观公正的评价，审计部门在失去其独立性的同时，也失去了其存在的意义。

二、实现企业财务管理模式的优化

（一）采取集中管理，授权经营的方式

随着企业经济的大力发展，原有的“集中管理，统一经营”的财务管理模式已经不能在满足企业现有的发展需要，现如今，企业呈多元化发展，企业规模的逐渐增加，企业的分布区域也越来越广阔，“集中管理，授权经营”的管理模式可以更好的凝聚企业实力，是企业的各个分公司以总公司为中心，在充分考虑自身发展特点的前提下，制定有特色的发展战略。

换言之，“集中管理，授权经营”的管理模式是指以集团总部为主要的利润经营中心，或者说是战略监控中心，起着领导作用，而各个分公司发展为集团总部的生产加工厂，主要负责生产经营和市场主体的运行。这种发展模式，有利于各分公司在开展日常工作时，出于自身的独立性，而对自身的生产发展成本有一个有效的控制，做到成本的最低消耗，利润的最大化，减少因为集团与分公司交接问题而产生的资源大量浪费。除此之外，在采购方面实行统一采购，统一销售的模式，既避免了各分公司的重复工作，又利于成本的降低。为了更好的实现各公司的财务管理，集团可实行关于“现金制造成本”的考核，在优化各分公司的财务管理的同时，降低投资成本与资金的风险。

（二）构建总部战略监控和共享服务中心

重新构建总部的职能，成立战略的监控中心。采用集团总部集中管理，对于集团内部的会计政策、产品的价格以及财务管理统一规定，总部拥有最高的决策权的管理模式，增加集团总部对于各分公司的控制力。在“集中管理，授权经营”的管理模式之下，各分公司根据自身发展特点制定相应的发展战略，然后交由集团总部审核，集团根据整体的经济发展需要对分公司的战略进行控制调整，实现分公司的发展战略与集团目标相一致，充分保障集团总部的战略监控。

建立统一的共享服务中心，是在现代信息化不断发展条件下的，对集团公司财务管理工作的有力保障。共享服务中心的构建，有利于集团总部更好的跟进各分公司的经营情况、财务管理情况，确保集团公司可以及时准确的提供运营和财务资料，实现集团财务的集中。构建共享服务中心主要是将各分公司的员工福利薪酬等涉及财务会计管理的部分进行集中地处理，提高工作效率。将各分公司的数据导入进共享服务中心的网络系统之中，以公司的信息系统为平台，通过服务共享中心，实现数据的共享，为各分公司的业务进行事前提示、事中跟踪及事后的控制和评价。除此之外，各分公司可以通过共享中心系统，满足对各种数据的需要，加大各分公司业务交流的同时，也增加了集团总部的控制，减少了人工作业的同时，也为公司的发展提供了准确的信息导向。

（三）加大集团对各分部的控制力

对分公司准确定位，强调分公司“利润中心及成本中心”的角色，加强对分公司的战略控制。实现以价值为中心的战略定位，树立创造价值的经营理念，通过对公司未来的经济发展方向及前景的分析，来对公司的业务资源分配进行调整，决定公司的经营管理范围，从而实现各个分公司的分工协作，保证工作效率的最大化。各分公司负责人以集团总部公司发展战略为主要参考，对分公司的经营发展成果有效控制，做出有利于集团发展的经营决策，在资金的使用方面，更加谨慎的分配和使用资金，降低企业的资金压力，促进集团的战略发展管理。

就重大问题的决策而言，集团应该掌控决策的权威性，保障集团总部对于重大问题的集中管理，对于分公司的日常经营事物，企业采取宏观调控下的市场调节，集团总部掌握绝对权，而各分公司有权对自己的日常事务进行决策和调整，在不影响整个集团发展的情况下，实现日常事务的自理，减少集团的工作总量，降低集团负担。

（四）建立以资本回报为特点的价值管理体系

构建价值驱动资本运作的体系，就财务管理的职能来说，资本的分配管理是财务管理的中心内容，通过资本的合理科学分配，即科学的投资，为公司赢取利润，促进公司整体价值的增长。与此同时，在进行公司价值管理的同时，公司的资本运作计划需要满足公司长期的价值发展方向，通过资本的支出，带动公司科技的进步、成本的节约、资源的有效利用等。

为了更好的强化以价值为资本运作动力的管理模式，集团公司可以就资本的回报率，经济增加值为中心，建立一套完整的价值考核体系，以价值的增值为标准，衡量公司的工作项目，在促进公司财务管理的同时，实现公司价值的最优。

（五）以价值为中心制定财务管理战略

公司的资本分配是由公司的财务战略所决定的， 因此公司在制定财务战略时，应当充分考虑预算管理的全面性、收益风险性，以及不同资本在不同方面的有效配置等。在资本的结构方面，集团公司可通过筹集资金来对资本结构进行调整，从而制定出最适合公司特点的发展战略。同时，集团可利用盈利与股息的政策来推动公司的价值增加，以帮助公司市场价值的稳定，保障集团的正常有效发展。

随着市场的瞬息万变，公司的财务管理模式也应当随之改变，在适应新经济市场的同时，努力做到集团利益的最大化，就目前而言，构建“集中管理，授权经营”的财务管理模式是最符合现代公司企业发展方向的，也是最有利于增加企业价值的一种模式。

参考文献：

[1]吴一平.财务共享服务中心运作模式分析[J].财会通讯，2009（04）.

[2]邓小军.基于组织成长的企业集团管理模式选择研究[J].中国市场，2011（05）.