公立医院绩效考核的现状与对策探析

罗斌

摘要：公立医院作为我院医疗体系的重要组成部分，既要有公益性又要有社会性。随着医疗行业的不断发展，以及当前公立医院改革的新形势，要想充分调动医务人员的工作积极性，改变服务态度、提高服务水平，使得医院不断提升竞争力，那就必须探索出一套适合自身的绩效考评体系。文章结合基层公立医院的实际情况，简述绩效考核的重要意义，浅析当前医院绩效考评的现状，揭示存在的问题，提出针对性的解决对策，以期绩效考评能达到激励医务人员，有效促进医院健康可持续发展的作用。

关键词：公立医院；绩效考核

一、公立医院绩效考核概述

公立医院作为我国医疗卫生组织的重要部门，其自身的发展对我国医疗卫生事业的发展起着至关重要的作用。医院绩效考核是指采用科学的考核方法对照绩效考核标准，按照一定的规则，对医院的管理水平和經营业绩作出客观公正和准确的评价。2005年卫生部首次将绩效作为一项重要指标列入医院管理评价，之后陆续提出绩效管理应与医院医疗、服务质量、安全生产等一起作为对各级医院的重要考核指标。随着经济的快速发展，现代医疗体制改革不断深化，要想充分调动广大医务人员的工作积极性，在日趋竞争激烈的医疗市场和医疗环境中生存和发展，适应当前公立医院改革的新形势，就必须实施科学的绩效考核模式，建立新的绩效管理与薪酬分配体系，制定出适合医院实际情况的分配制度。

（一）公立医院绩效考核的重要意义

新的公立医院改革方案要求医院体现公益性，绩效分配不能直接与经济效益挂钩，应着重考核安全、工作效率、工作质量、病人满意度等。所以建立一套科学、实用、系统、客观的绩效考核体系，对外能准确反映医院整体的管理水平和工作业绩，构建符合新医改方向的绩效约束机制，对内能评定员工的工作任务完成情况、履行职能职责情况，能够强化医务人员的责任意识、服务意识、成本意识，促进医疗服务质量和医疗技术水平的不断提高，为老百姓提供安全、方便、价廉的医疗卫生服务具有重要意义。

现阶段，我们卫生部门尚未对公立医院绩效考核方法、指标、评价方式等进行统一规定，医院应严格按照相关职能部门要求，结合自身实际情况选择适宜的绩效考核方法，通过反馈情况不断优化，最后构建科学、合理、公正的绩效考核评价体系。

（二）公立医院绩效考核存在的问题

1.绩效考核制度流于形式

绩效考核是绩效管理中的核心，绩效考核制度落实不到位，绩效考核不坚持原则，考核打分也存在着打印象分、人情分的情况，未能体现客观公正：有些医院只考核临床、医技科室，职能、后勤科室没有硬性考核标准：在日常的考核当中，只注重考核结果，而忽略了考核的过程。整个绩效考核流于形式，未能起到激励的作用。

2.考核指标粗放，德能勤绩未全部体现

很多医院开展绩效考核的时间短，对其认识不足，考核体系不完善，考核指标粗放，个体量化指标少，考核内容单一，德能勤绩未全部体现。考核指标的选取不尽合理，不能很好利用医院HIS系统的数据资源。多数部门的考核指标都是一个标准，未体现个性化，考核结果不尽人意。也有部分医院主要看经济指标，忽略了服务态度、服务水平、服务质量、医德医风等方面的问题。

3.绩效考核沟通和反馈机制不完善

部分医院由行政部门制定考核标准，只管每月按部就班考核，不进行沟通和反馈，导致被考核的部门或职工改进方向不明，每月考核中发现的问题得不到改进，下月仍然有这些问题，成了老生常谈，这样不仅不能很好发挥激励的作用，反而还引起职工不理解不满意，不利于绩效管理工作的推进。

4.科室成本控制与绩效未紧密挂钩

传统的绩效分配模式采用单纯的收入减支出后的结余，再按一定的比例计提，这种算法相对简单，也可以促进科室增加业务收入。但是这种片面追求收入，容易导致过度治疗、过度检查与公立医院的公益性相背驰，增加患者的经济负担，降低病人的满意度，不利于和谐医患关系，影响医院的长远发展。

二、对策与建议

（一）真正落实绩效考核制度

绩效考核专业性较强，为了保证该项工作顺利开展，有必要设置专门的部门，一般是成立以院长为组长的领导小组，下设考核办公室专门负责具体工作的实施。严格按照考核制度，考核流程进行，月终可将全院的考核结果予以公示，既起到相互监督的作用，也可激励职工比、赶、超，向优秀的同事学习。考核结果不仅作为绩效分配的依据，还可在人力资源管理方面发挥作用，作为员工晋级升职、技能培训、聘用、辞退等方面的重要依据，进而激发员工的潜力和工作热情，充分发挥员工的才能。

（二）多方位考核，体现德能勤绩

公立医院不仅要体现社会性还需要体现公益性，所以公立医院的绩效考核体系是一个复杂的体系，应基于医院的发展目标和重点的管理工作，设计各项考核指标。除经济指标外，应考虑医护人员的服务态度、服务水平、医疗服务质量、患者的满意程度等多方面。医院应通过对工作量、工作质量、服务态度、岗位技术难度系数、成本控制等指标进行考核。根据被考核主体的不同，绩效考核指标应区别设计，比如住院科室与门诊科室、临床科室与医技科室、行政职能科室与后勤科室均应不同。为了让考核者在执行过程中操作更客观更具有操作性，应将定性指标和定量指标相结合，尽量做到客观公正且具有可操作性。

（三）绩效考核方法应多样化并持续改进

目前医院内部考核常用的方法有360°考核法、平衡记分卡考核法以及KPI关键业绩考核法等。360°考核法是指通过员工自己、上级、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的：平衡记分卡是平衡观念来驱动组织绩效的量度，诉求的是企业内部绩效短期和长期目标之间的平衡，财务和非财务的平衡，主张任何单一的绩效指标都不能反映组织的绩效全貌；KPI关键业绩考核法是由医院战略目标开始，从上至下制定各级各组织单元若干重要工作方面分目标和衡量目标达到程度的指标，形成目标和指标体系，由此对绩效进行管理和评价的方法。

医院应结合实际情况选择适合的绩效考核方法，并将考核结果及时、具体、定期与相关部门沟通，不仅包括医院对科室的反馈，也包括科室对员工的反馈，不断加强和改进绩效沟通和反馈，让绩效在沟通中改进完善，实现医院、科室、员工之间良好的互动。同时不断改进不适合医院自身情况的绩效考核方法，循序渐进，由粗放到精细，由初级到高级，这对于医院发展、科室建设以及员工的成长都具有重要意义。

（四）全院绩效总量限制，科室成本控制与科室可分配绩效密切挂钩

职工的岗位工资不能反映不同职工在同一岗位上的创造劳动价值的差别，绩效工资作为医院业绩、部门业绩以及个人业绩相结合的具体体现，能够体现这种劳动差别，在激励机制中起到举足轻重的作用。医院根据绩效考核结果将绩效工资分配至各科室，科室根据对员工的考核结果再发放至个人。医院应建立以预算为导向的绩效分配体制，绩效总量的控制需要兼顾医院整体发展、当年财务收支预算及变化情况、单位上年人力成本开支水平及个人收入水平、本期工作量大小、本期床位占用率等多种因素以及医院人力成本占医院总成本的比例，同时不能超过政府规定平均最高限额。实际工作中可根据医院收入、收支结余等作为计算基数，按上述原则确定比例计算而成，同时绩效考核与分配必须遵循的原则是分配的增长幅度不能高于业务收入、工作量等的增长幅度。各科室成本控制与医院的总成本、收支结余控制息息相关。可根据历年的成本指标数据分析出固定成本、变动成本以及可控成本、不可控成本，从而制定出切实可行的成本控制指标。并与科室绩效密切挂钩。成本控制指标可根据各种规范要求、物价上涨水平等实际情况每年做相应的调整。

总之，我国医院正由传统管理向现代管理过渡，由经验管理向规范管理过渡。加强综合绩效考核，应突出岗位数量、服务质量、职业道德，建立科学的激励约束机制，建立按岗取酬、按工作量取酬、按服务质量和工作绩效取酬的优劳优得分配机制，通过绩效考核手段，不断改进和完善医院管理，促进员工能力的提高与绩效的改进，从而提高医院的核心竞争力，让医院更好的体现社会性和公益性。