关于人力资本效益管理的思考

吴清梅

摘要：HR要实现价值提升，成为名符其实的战略伙伴和业务协作伙伴，面临着诸多挑战。文章将从分析人力资本的特殊性入手，将其作为公司经营发展的核心生产要素，以提高人力资本效益为目的，分享人力资本经营的一些理念与实践。

关键词：人力资本；效益管理

证券行业是典型的资本密集型产业，这里所指的资本不仅是金融资本，更包括人力资本。人力成本是证券公司成本支出的重要组成部分，其占营业收入的比重更是逐年攀升到40%以上。因此，人力资本的效益管理是证券公司经营的重头戏，更是HR的价值体现。相对企业其他部门的职能而言，HR经营的是“Peopie Business”，HR可通过人力资本的有效经营直接为企业创造价值。那么，如何将人才与业务驱动因素相结合、如何优化组织和流程来提高效率、如何变革人力资本价值的创造方式、如何有效控制人工费用成本、怎样衡量人力资本投资收益等也都是评估人力资源ROI的重要指标。

一、树立人力资本效益管理的意识是提高人力资本价值的前提

人力资本理论最早是由诺贝尔经济学奖获得者舒尔茨先生提出。该观点有别于人力成本论，即是资本，对其的投入就可能为企业带来经济效益，而且可能是显著的经济效益。管理者只有了解了人才作为资本的属性，才有可能在日常的经营管理实践中有效管理人才、合理使用并尽可能发挥其作用，发挥资本的增值。

首先，人力资本作为特殊的资本，相比其他资本具有活性特征：并且有自我开发/提升功能和自我激励的特性，也就是因为其活性资本的特征，随着技术的进步，人才逐渐在企业生产经营活动中处于主导地位，并成为支配其他生产要素（奖金、设备等）的主导因素。

其次，人力资本具有自我增殖的属性。相比劳动力，具有一定素质的技能人力资本能对生产结果起很大的推动作用，而这些推动还并不取决于人力资本的数量多少，更多的完全取决于高素质劳动者的主观意愿和创造能力。当这些劳动者的主观能动性和创造力得到足够充分的发挥，就会给企业带来持续不断的经常效益和社会价值，并在同时实现人力资本的价值增值。

人力资本具有活性、增殖性，是企业生产必不可少的资本和源泉，但从根本上来说，人力资本又是并不属于企业的生产资本。对于管理者而言，唯有清楚地认识这一点，才能就如何发挥好人力资本的效益找到正确的路径和解决方案。也就是说，劳动者本人能就其对劳动产出的数量和质量也绝对的自主权，人力资本的增殖与否以及增殖多少几乎完全由劳动者本人决定。

作为企业员工，每一个人都具有主观能动性，如果企业有效的发挥综合效能，员工创造价值和利润的能量是其他任何资源所不能比拟的。怎样激发劳动者的智慧和主观能动性在企业进行价值创造？怎样使组织和人的效率发挥到最佳？个人认为企业最佳的人力资源管理实践是企业中所有管理者懂得怎样用人、怎样培养人，而HR必须做出的贡献是宣导、培训和辅导管理者怎样更好地用人和培养人。只有所有管理者树立了人力资本效益管理的理念，并不断提高用人和培养人的能力，人力资本的效益才会提高，企业才会创造最佳效益。

二、合理配置人力资源是有效人力资本效益管理的基础

近年来，人力资本的投入与维护成本呈不断攀升趋势，进行有效的成本管理并优化投入产析，对整体经营效果有着举足轻重的作用。简单地说，“减员增效”或q曾员增效”可以成为企业最为直接的提高企业效益的举措。然而，人力资本被作为一种特殊的生产要素，不仅具有增值特性还是企业经营活动的主体，的确是推动物质性生产资本扩张的动因和源泉，而不断汇聚、挽留符合企业发展生产经营所需要的劳动力已成为企业最基本也最重要的经营活动。特别是在金融行业，一些高端人才的加入对业务是有本质影响的。

人员配置也是衡量人力资本效益的指标之一，正因为如此，在人力资源配置时，首先要根据业务的特性和发展阶段，评估在企业内部是建立矩阵型还是金字塔型的人才架构，再清晰定位各岗位的职责、建立胜任能力模型，并围绕这些要素进行人力资源配置。举例来说，在公司的项目人员安排时，是配置项目经理级别的员工去参与，还是配置更资深的高级项目经理，怎样的人力成本配置才是最为合理最为有效的。如果不从组织层面、人员配置层面来思考这些问题，而仅仅是从绩效评估、企业文化，甚至激励制度等方面来做决策，都将不能很好地起到决定性作用。

其次，在人才招聘上，应根据岗位的需要，选聘最为合适而非最贵的人员：具体到HR来说，不仅需综合评估候选人的性价比、跟踪新聘人员的投入产出比，甚至还需根据项目/业务的进度把握的是新进人员数量/结构、资质高低及到岗速度间的平衡。

第三，梳理并不断优化业务流程，持续提高人力资本的运营效率。

毋庸置疑的是，人力资本是依附于人体而存在/发挥作用/增值的，因此，除了选好适合的劳动者，还要将无形的人力资本与有形的物质资本有机地结合，内部的信息流程、决策流程、汇报关系等等都会在一定程度上影响人力资本的产出效益。

在符合防火墙等合规方面要求的前提下，在组织构架设计、业务流程管理方面，持续进行流程的重组和优化，可以起到节约资源、提高效率的作用。举例来说，公司内部几个部门都有配置产品设计、行业研究的岗位，通过业务整合、或者以跨部门项目组的方式来完成菜项任务可更为有效的资源整合。

三、加强对薪酬福利投入产出分析，持续提高人力资源的效用

通过前文分析不难发现，人力资本是企业经营活动中投入的各项要素资本中最为活跃又最难以把握、最不可或缺的关键要素，一流的人力资本投入才有可能成就一流的事业。从人力资本的特性来说，正是其活性特征为其在企业的高回报/持续自我增值提供了现实的可能：而人力资本的流动性，又使得企业负责人在使用这项特殊资本时要尽力考虑减少优质的人力资本的流动性，以便其能充分、持续地发挥其资本效能、实现利润。所以，怎样能够吸引有能力有意愿还做成事的人才加盟并留在企业。为企业的发展持续做出贡献，就成为摆在所有经营管理者面前的最重要的命题。

明星分析师、保荐代表人不断走高的薪酬从一定程度上反应了证券行业内人才供应的状况，因为在人力资本密集的金融行业，相对资金等其他资本而言，优秀的人才的稀缺性、供不应求更为明显，金融行业在高速发展，与此相对应的是适用的人才的生产周期长，总量稀缺明显：由于人力的资本属性，逐利性导致其总是从利润较低的组织向利润高的组织流动。因此，从这个角度而言，有竞争力的现实的薪酬总额、薪酬结构和薪酬制度，会在一定程度上限制人力资本流动。

在面对人才外部竞争的同时，企业同时需应对内部经营的压力，经历2007年的大牛市，证券公司的业务和人员规模都得以不断扩张，但在金融危机特别是从2011年的股债双熊走过之后，不得不变得更为谨慎，为了实现公司的战略目标，需要投入怎样的人力成本？标杆是什么？衡量的标准如何？

从人力资本效益分析角度来说，需要关注的是一系列的人均产出指标，即企业在员工身上投入一块钱，能产生出多少的收益？这些指标在计算时有各种口径。在其他生产要素没有变化，当且仅当员工效率提升/能力提升所带来的产出大于企业在获取员工能力时的投入，才是有正效益的人力资本产出，才能成为经营意义上的人力资源。

这要求企业不得不从一个更长期的角度来考虑问题，是否给员工涨薪，涨薪多少才是可以承受，投入之后到底会产生怎样的效益？这需要企业非常关注人均产出的指标。由于人工成本是剐性的，正常情况下，人力成本只会不断上升，一旦行业不景气，企业经营状况不佳，效益下滑，或者资本市场进入熊市，资本收入增长率全线下滑的时候，问题将更加凸显。

鉴于以上的分析，在谈到人力资本的投入产出分析时，企业必须拓展视野，这里就着重介绍一项特别员工福利：“员工帮助计划”。所谓福利已不仅仅是过节慰问、年休假、健康日那么简单，企业靠合理的薪水将人才招聘进来，但要长期留住所需人才，福利措施的作用不容忽视：若企业真正“以人为本”，注重个性化的员工后顾之忧解决方案，其积极作用和效用也是难以估算的。

从业界的实践经验来看，契合员工内在需求的“帮助计划”会有事半功倍的“杠杆效应”。有的企业是在企业的HR部门设置专门岗位，负责解决核心人才的户籍、住房、医疗、教育乃至任何的突发事件的处置，目的就是一个，急员工所急，忧员工所忧，以机构的力量和影响力帮助员工解决实际困难，让员工能全身心地投入到工作中。

结合国内外的特别福利方案的实践经验，在资源有限的前提条件下，人性化的福利解决方案是投入产出比更高的人力资本投入，企业针对员工、员工的父母、子女的健康、教育等制订有针对性的福利措施，会让员工感知、然后感受，最后是感恩，如果这三方面的作用都很好地发挥出来了，将会大大提高员工的满意度和归属感，并在留人过程中发挥了巨大的作用，这不仅能直接提高人力资本的效益，还将对企业品牌产生正面效果。

据资料介绍，20世纪末，美国负责员工福利的相关部门研究发现，在其他因素没有变化或者变化不大的情况下，企业投入1美元的成本用在“员工帮助计划”，能带来的直接间接收益约为7美元，投入产出比高达7倍。著名的美国《财富》杂志，一年一度的最佳雇主评选，其中2/3的投票来自于参评企业的员工，从过往经验来看，雇主品牌出色的企业的员工，他们不仅看重个人工资性收入的高低，往往会更为看重“员工帮助计划”等特别待遇的广度和深度。

四、激励在有效发挥人力资本效能上具有不可替代性

通过前面分析，不仅意识到人力资本的重要性，也明白了其活性特征，“患多寡，更患不均”，在资源有限的前提条件下，如何最大限度地提升人力资本的效益是企业管理者所面临的重要命题。

首先，企业管理者应建立尽量客观、合理的绩效评价体系，通过对业绩贡献作归因分析，准确地衡量人力资本对当前及未来业绩成功所产生的价值。

其次，把薪酬体系和绩效考评结果链接得更为紧密。在设计绩效评分的等级和挡次上，等级更为细化，考核等级由三档增加到五档或者更多档，这样一来，就意味着绩效考核结果的差异化增大，从而使与其直接挂钩的薪酬福利体系更加丰富，绩效不同的薪酬差异化程度也增大，根据绩效结果的薪酬给付将可更清晰地体现业绩贡献，从而集中优势资源给最为优秀的核心人才，从而提高薪酬的效用。

更为重要的是建立“公平、公正”的绩效文化，人力资本与其他的物质资本的显著不同就在于它的活性，亦可称为“人性”。尋求被尊重、追求归属感、富有荣誉感等都是人力资本精神方面属性的具体表现。人力资本的自我增殖使其具有可激励性，举例而言，当一个企业的员工薪酬激励水平越高，正常情况下，员工的工作主动性、投入度会越高，同事之间的业务协作意愿就会越强，对客户的服务到位、业务的达成率高从而使企业的经营状况越来越好，经济效益越来越好。这种正向循环的关系被一些管理专家总结为：

（组织）绩效=F（员工能力*员工激励）

美国哈佛大学著名教授通过长时间的研究和海量的证实分析发现，在企业经营上，如果员工是按时计酬的话，一般情况下员工的能力只发挥20%-30%：而一旦企业重视人力资本，并对员工投入有竞争力的资源，让员工感受到被充分激励的话，其能力有可能发挥80%-90%。从这一简单的数字可见，这中间的50%-60%便成为投入在员工身上的激励的产出。

在企业管理者日常的经营和管理工作中，只要企业管理者充分认识到人力资本的特性，并遵循人力资本的特性和规律，参照管理学界的最佳实践，不断完善内部管理与激励体系，就有可能充分激发员工的主动性和积极性。

五、推动组织效能分析，使HR成为企业价值贡献者

综上所述，人力资本是企业经营的核心资本，但其数量并不与效益的直接正相关，是其直接函数，企业效益的好坏关键是取决于企业的人力资本质量，以及人力资本的效率。

公司前些年开展过工作饱合度调查，投行团队也曾经进行过业务人员的产出分析。人力资源部也从前年开始编制人力资源的白皮书，尝试对人力资源进行盘点，并积累人力资本效益的数据。2011年下半年，企业管理者又通过同业交流及与外部咨询公司合作等获取同业的人力资源配置、人均产出等关于人力资本效益的相关数据，逐步建立并不断完善指标体系，了解企业的整体绩效和运营效率、人力资源投资的有效性、人才管理的效果和效率、人员配置的有效性等。

只有将人力资本效益跟企业业绩作有机联接，建立各项人力资本效益指标的历史数据库，同时透过与同业间的数据比对来寻找提升人力资本效益的突破点，并在此基础上，针对如何持续提升企业人力资本的管理作持续思考和实践优化，就有很大的可能提高人力资本的产出效益，从而推动企业经营业绩的不断增长。