在华英资企业跨文化冲突中的“人情”因素分析

黄秋凤

摘 要：英国对华投资一直处于欧洲领先地位，但是伴随而来的跨文化冲突也对企业的成功运作带来极大的挑战。中国社会人际交往的“人情性”是举世公认。本研究将以在华英资企业内部的跨文化交际为背景，深入企业内部，从双方当事人视角，研究中英跨文化冲突中的人情因素，以期为跨文化管理提供新的视角。

关键词：在华英企 跨文化冲突 人情

一、引言

随着三十多年的经济高速发展，中国成功地吸引了大量外资，越来越多的跨国企业进驻中国。跨国公司为我国带来了先进的设备、技术和管理经验，同时自身也面临着跨文化冲突的严重挑战，甚至最终导致一些企业的运作失败。英国对华投资一直处于欧洲领先地位，中英双方投资趋势稳定增长，但该领域的研究却付之阙如。本研究将以在华英资企业内部的跨文化交际为背景，深入企业内部，从双方当事人视角，研究中英跨文化冲突，以期为跨文化管理提供新的视角。本研究选择质性研究方法。收集资料的方式采用半指引性访谈，我们对15个英方人员和26个中方员工进行一至两个小时的深度访谈，尽可能把所有访谈都进行录音和誊写。共得到四万多字的访谈笔记。

二、人情定义

人情（feelings and moral obligations），在汉语词典里指“人之常情”，也“指世间约定俗成的事理标准交际往来”。 它是“伦理型”人际关系的直接产物，与面子（face） 和回报（互惠关系） （reciprocity） 联结成中国人观念的、现实社会的基本结构。中国社会人际交往的“人情性”是举世公认的。“中国文化中的人际关系很大程度上是建立在人情之上并由人情来控制”（郑立华，2012）。本研究中，“人情”指的是人际交往中的情感交流。“人情”体现着儒家和中国伦理文化处理各种伦理关系的基本法则。正所谓“来而不往非礼也”，“投之以桃，报之以李”，“滴水之恩，涌泉相报”等中国人耳熟能详的谚语正是这种文化要求的具体体现。“熟人好办事”，是中国人在社会交往中不可忽视的“规则”。在中国文化中，人们通过人情往来而编织的“网络”生活，成为中国人的基本生存图景。正所谓“世事洞明皆学问，人情练达即文章”。

三、在华英企跨文化冲突中的“人情”因素

由此所形成的景象便是：在中国的社会交往中，“人情关系”一直是一个被人们乐此不疲关注的重点。我们的访谈资料也显示英方管理人员与中方人员之间的冲突会发生在“人情”问题上。首先，在发展业务关系方面，中方人员认为，做生意，首要考虑的是熟人，如果是陌生人，就要很长时间才能取得相互的信任：“我们做生意，首先想到的是有过交情，打过交道的客户，因为大家相互了解，就放心多了。要是不做准备，直接打电话或者上门联系，很少能做成生意的，即使做成，也要经过多次交道才能成交。”（中国人，男，35岁，销售经理）。英方人员在业务关系中则倾向以“非人情”的态度争取，较少考虑人情、关系的因素。来自西方文化的英方管理人员倾向于把“人情”看作是公平效率的障碍物。他们难以接受中国人做生意时对“关系”的重视，不愿意在生意中受到“关系”的牵制，所以也不接受别人请吃饭之类的事情：“对我来说，一个大的挑战，就是中国人喜欢‘拉关系，走后门，桌子底下的交易太多。别人请吃饭，我一般都不接受，觉得我们公司没有必要被一种‘关系约束”。（英国人，男，39岁，副经理），其次，在日常业务的运行中，中方认为，有时候，如果没有之前的“人情关系”，在紧要情况下，别人也没有义务来提供帮助。中国本来就是一个重人情的社会，不讲人情，很难办事：“公司希望人家能提前交货，如果你跟人家平常不搞好关系，又不是什么大单，人家就可以不理会你。中国就是个人情社会，做什么都讲究个熟人关系，找熟人好办事。要不然，不看面子，人家怎么会那么费事去帮你？” （中国人，女，28岁，行政秘书）

同时，中方员工也注意到英方人员对人情关系的排斥，他们认为英方管理者特别反对“走后门”：

“在工作方式上差别很多，比如咱们中国人喜欢‘拉关系，而他（老板） 就特别反对什么‘走后门。他最反对的就是供货商贿赂我们的员工，他跟供货商谈过很多次，强调如果他们贿赂我们员工，那么公司会马上跟他断绝所有业务关系。一般别人请他吃饭，他都一概回绝，他觉得我们公司如果证明有必要去选择另外一家的话，那我们就去选，而不应该让人情关系来决定。”（中国人，女，30岁，行政秘书）

另外，访谈资料还反映，中英合资企业中的英方管理者有意通过某些企业规章来改变中方员工的“关系”观念和“关系”结构，非常注意限制中方员工在企业内以及与其它企业的业务中发展私人关系网络，并视之为规则、效率和公平的对立物，但中方员工对此就抱有不同的态度。英方管理人员认为中方主管招聘人员时倾向于自己的亲友，导致员工之间更多的冲突，所以英方管理人员上任之后首先打破这种关系户現象，解雇一些被认为不合格的员工：

“由于原来的中方主管雇用了很多自己的亲友，因此本公司员工之间的冲突比其他公司更突出。这些人缺乏良好的素质，既不能胜任本职工作，也不能与其他人好好沟通，所以我接任总经理职位后第一件事就是解雇那些素质差的成员而留用那些素质好的。”（英国人，男，44岁，总经理）

最后，在“人情”维护方面，中英双方的冲突也时有发生。所以，中方经理倾向于平时就注意人情关系的培养。因为，有了朋友关系，在生意来往中，大家可以相互给予支持和便利，所以，在平常就走动走动，维持良好的人际关系：

“我这么多年在这个圈子里，靠的还是朋友关系。大家知根知底，放心！如果一时资金紧张，货款挪动不开，都能体谅一下。要是不认识，没一点关系，直接上门，不太容易所以，我们都要时不时大家在一起坐坐，逢年过节也会走动走动，这也是人情世故，多个朋友多条路嘛。”（中国人，男，35岁，销售经理）

上述案例非常生动地反映了中西人员对“人情关系”理解的差别。西方管理者认为“生意就是生意”，不涉及“人情”，“人情”会妨碍效率和公平；而中方员工则认为如果没有“人情”，有时就没有“生意”可言，或者至少，有了人情的因素，生意会做得更顺。因此在中方员工眼中，大多时候，“人情”是生意或效率的保证。在建立信任方面，也体现出“人情”在中国文化中的重要影响，而西方文化的制度信任和社会组织相联系，与个人的喜好、动机无关。

四、结语

上述案例也可以看出，“契约性”的人际关系与“伦理型”的人际关系文化差异使在华英资企业的双方员工对“人情”持有不同的态度。而中国的社会的“人情关系网”在组织运作中，影响根深蒂固。中国人做事更倾向于从“人情”出发，以“人情”为是人与人之间相互联系的一种生存关系。契约性人际关系排斥“不合理的社会亲密感，组织管理依据技术和效率，而非政治和情感的原则”。在华英资企业内部，中英双方人员这种对个人关系与组织制度不同重视程度的两种文化，使得在华英企的中英双方人员对人情持以不同的态度，也由此产生误解与冲突。

参考文献：

[1]郑立华.交际与面子博弈[M].上海：上海外语教育出版社，2012.114.

[2]刘唐宇.人际关系模式与管理的中西比较[J]. 福建农业大学学报（社会科学版）. 2001， 4（ 1） ： 51- 55.