基于业务视角的组织诊断框架探索

杨帆

摘 要：针对当前组织诊断关注具体领域点状问题解决的状况，提出结合企业业务运营逻辑，以企业业务结果为触发点，贯穿业务设计和业务执行角度通盘开展组织审视的思路，并对针对过程中所需涉及的维度提出了框架性建议。

关键词：组织诊断 业务设计 业务执行 业绩差距

随着经济全球化的日益加深，在不断变化、充满竞争的环境下，变革和创新成为应对生存与发展挑战的主旋律，有效的管理对现代企业的发展至关重要。同时，企业组织作为企业管理的支撑系统，也服从类似生物组织的进化规律。组织的行为模式需通过各种努力，持续克服环境变化导致的不适应性而逐渐成长。

一、组织诊断界定

组织诊断是分析、调查组织经营的实际状态，根据其性质、特点发现存在的问题，提出合理经营的优化方案。诊断的目的是谋求合理经营、进行持续改善、寻求新的发展。根据组织诊断关注点的不同，企业组织诊断大致可分为七个类别：①环境诊断；②战略诊断；③人员诊断；④管理诊断；⑤生产诊断；⑥营销诊断；⑦财务诊断。由于企业诊断在我国发展时间不长，纵观现有研究，多是针对某一具体领域解决点状问题。从企业组织的系统性来看，企业也需要类似于体检的全面诊断，结合问题的轻重缓急程度，给出综合性诊疗方案。此项工作的前提，是明确或熟悉企业业务的运作逻辑。

二、企业业务逻辑分析

1.战略制定逻辑分析。战略意图是战略思考的起点，好的战略规划起始于好的战略意图的陈述和好的战略目标的表达。市场洞察决定了战略思考的深度，目的是理解市场上正在发生着什么，以及对公司未来的机遇、挑战。创新作为战略思考的焦点，旨在捕获更多的思路和经验；好的创新是企业和市场同步进行的探索和实验，而非独立于市场之外的闭门造车。战略思考要归结到业务设计中，需判断如何利用内部现有资源，创造可持续的战略控制点。

2.战略执行逻辑分析。关键任务的设定，统领执行的细节。它给出执行的关键事项和时间节点，并对企业流程改造提出具体要求。组织是执行的载体，业务的开展须建立适配的组织结构、管理制度、管理系统及考核标准。人才是组织职责发挥的关键因素，包括组织所需人才的数量及质量等。氛围和文化引领组织价值导向，能够在潜移默化中促使组织成员力出一孔；同时，统一的氛围与文化也为公司各层级管理者提供了决策与行动的基本准则。

三、组织诊断框架建议

当企业出现问题，会通过过往的业务结果体现为业绩差距和机会差距：业绩差距是指现有经营结果和期望值之间的差距；机会差距是指现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间的差距。业绩差距通常可通过高效的执行弥补，机会差距的填补却通常需要新的业务设计。所以组织诊断始于组织对业务结果差距的感知（差距类别、差距描述、形成差距的主要原因、关键差距锚定），并基于此重新思考业务的设计与执行，可结合业务领先模型构建如下诊断框架：第一、市场洞察分为宏观分析、客户分析和竞争动向。其中宏观分析包括产业格局的变化带给企业的影响、整体市场空间情况、新技术的发展趋势及变化、本企业的可参与空间（机会）；客户分析包括基于细分标准的客户分类、客户的战略重点及需求偏好和痛点、客户的压力和挑战、客户的关键购买影响因素；竞争动向包括主要竞争对手的战略及价值主张和竞争策略、目前的竞争格局及相比竞争对手双方的优劣势、竞争对手标杆分析。市场洞察聚焦了解技术发展和市场经济状况、竞争者动向、客户需求、自身核心竞争力，目的是解释市场上正在发生什么，这些变化对客户、企业和企业的竞争对手来说分别意味着什么，并进而为本企业找到针对性的机遇和风险点。市场洞察诊断是整个业务及组织诊断的基础，此环节诊断信息的缺失或不充分会对业务设计产生重要负面影响，因为所采用的支撑信息和假设存在失真。第二、战略意图包括重新审视企业愿景、战略目标、近期目标。其中愿景是指企业可持续的、占优势的业务领先地位，展示了可持续的、长期的获利能力；战略目标是指通过有效合理灵活的运营模式赢得现有市场的增长机会，同时保持快速适应市场变化的能力；近期目标是指系列可衡量的业绩指标。战略审视的重点是发掘外部变化和企业目标之间的关联性。战略目标须体现自身的竞争优势，确保能够脱颖而出。同时，对具体部门而言，目标需和企业大方向保持一致，抑制可能的好奇心和诱惑力，确保企业保持主业务航道不偏移。第三、创新焦点关注业务组合、创新模式、资源利用等维度。其中，业务组合可分为核心业务、成长业务、新兴机会，分别聚焦近期利润的表现与现金流、收入的增长和投资回报、未来回报的多少和成功的可能性；创新模式可分为产品/市场/服务创新、业务模式创新、运营创新；资源利用需分清核心业务、外围业务，当核心业务不能解决眼前压力时，是否确保不会把核心业务的资源配置到外围业务去挣钱。创新的目的是通过试点和深入市场的试验谨慎探索新想法。第四、业务设计包括客户选择、价值主张、价值获取、活动范围、战略控制、风险管理。其中客户选择需明确界定选择客户的标准，以及在该细分市场下客户的特定需求；价值主张关注我们提供的产品和服务是否已客户的最终需求为导向，是否真正赢得客户认可，是否帮助客户实现增值和收益；价值获取关注企业依靠什么吸引客户并获取利润，是否有其他更好的盈利模式；活动范围是指经营活动中的角色和范围，如哪些外包、如何与合作伙伴协作；战略控制是指澄清客户需求的转移趋势，维持组织在价值链中的地位并有效保护利润。第五、关键任务依赖关系是指满足业务设计和它价值主张的要求所必须的行动，进而思考哪些任务可以由价值网中的合作伙伴完成。按照关联对象的不同，关键任务依赖关系可分为内部组织间的互相依赖关系、企业与供应商的关系、外包合作伙伴关系、顾客与渠道等；思考每一方的兴趣和动机，以及他们之间的协同情况；在不损害顾客利益的前提下，什么样的方案可保持各方之间的双赢关系。从工作内容上看，关键任务依赖关系包括业务增长举措和能力建设举措，同时还需思考确保业务设计的保障机制，包括评估各关键环节及流程的依赖关系和难易程度。总体而言，关键任务依赖关系遵循业务设计所确定的商业模式，明确业务价值链、业务定位及对应的关键控制点。第六、关键任务影响组织设计。其中，业务价值链影响组织各职能模块的设置、业务定位及关键控制点影响业务管控模式设置。职能模块及业务管控模式共同形成组织的架构设置。组织架构关注是否可最大化组织协同以充分调动所有资源、是否基于业务要求明确各组织节点权责匹配情况及岗位能力要求等。若现有组织设置不能有效承接关键任务的要求，则需开展对应组织调整。第七、人才包括人才布局要求、能力的差距及挑战、人才获得策略、激励与保留等。部门负责人需重点考量在人才吸引、发展、保留等方面存在的问题，基于业务战略所需的组织能力要求，构建匹配的中长期人才规划，确保足够数量与质量的人才供给。第八、氛围与文化的塑造、保持与组织负责人高度相关，所以需关注其领导风格和管理举措是否与当前业务所需要求一致。这可结合组织氛围、管理层的领导力和组织能力加以具體诊断。

企业组织作为企业管理的支撑系统，需持续克服环境变化导致的不适应性而逐渐成长。如上组织诊断框架以企业业务运营逻辑为基础，以企业业务结果为触发点，从适应环境及业务达成角度提出组织审视的建议维度，可为企业阶段性“体检”及有效成长提供参考借鉴。

参考文献：

[1]鲍玉琼.企业组织诊断系统的模型构建及应用研究. http：//cdmd.cnki.com.cn/Article/CDMD-10327-1015382037.htm.

[2]巨正勇.管理咨询在企业生命周期的重要作用.四川建材，2005年6期.