从公司律师走向CEO

文 《法人》特约撰稿 健君



从公司律师走向CEO

文 《法人》特约撰稿 健君

Brad Smith ，现任微软总裁兼首席法务官

不想当将军的士兵不是好的士兵，不想当CEO的公司律师也不是好的公司律师。不管公司律师最终能否成长为公司CEO，赋权给CLO带领的公司律师团队都是正确选择。

公司律师的目标不是首席法务官（CLO），而是首席执行——CEO。虽然大部分公司的CEO都是从研发和营销团队产生，甚至首席财务官（CFO）成长为CEO的案例都要比CLO多，不过，商业世界中仍然有很多CLO晋升为CEO的成功案例，而且在未来知识经济的时代这种现象会越来越多。

有着这样的职业规划，公司律师还会在公司与律所之间摇摆不定吗？

根据国外一项对公司法务的调查显示，CEO最看重的公司法务能力依次为系统思维、战略规划、领导、创造、沟通、业务和人力资源开发能力。从深谙法律之道的公司法务向掌管公司战略的CEO转变，需要足够的自我意识和思维敏捷性，改变根深蒂固的行为模式，同时将此扩散到整个管理团队，这才是真正的秘诀所在。但是通常，公司法务以专业技术著称，这也意味着他们的思维过于狭窄，未必能够胜任CEO在战略和非技术方面的工作。

事实上，即使在美国也是如此，尽管存在从公司律师成功晋升为CEO，但只占很小的比例。他们的成功有哪些经验可以借鉴？对于有志成为CEO 的CLO来说，最大的障碍在哪里？怎样创造机会来实现转变呢？

成就心与好奇心

公司法务应具有强烈的成就欲望，这种态度甚至比结果更为重要。

不仅要有当CEO的抱负，还有当CEO的行动。为此，公司法务首先要转变角色，更多地站在公司而非法务部的角度去看待问题，更多以商业思维而非法律思维去寻找解决问题的路径。所站的高度不同，对事情的判断会结果迥异。

若仅从法务的角度，眼里看到的也许往往是风险与不合规操作，为了降低经营风险，公司法务只能不断说NO，不断阻碍企业新业务的开展。而从商业的角度去处理事情，明白利益的获取一定伴随着风险，那么为了获得利益，公司法务则会为业务出谋划策从而促成交易。董事会需要的不是业务的阻碍者而是支持者。

成就心所表现出的这种敬业精神是公司法务应具备的优秀素质。一个对工作充满了热情的公司法务肯定是爱岗敬业的，也应是恪尽职守的，这种自发的主人翁意识、对工作工匠般的精益求精和对公司的兢兢业业，必然会引起董事会和公司股东的青睐和重用。微软首席法务官晋升总裁的案例或许会给我们带来某种启示，虽然此总裁非彼总裁。

强大的好奇心是CLO需要具备的另一心态。有兴趣去了解并熟悉公司的每一项业务类型和业务流程，并做好为了进一步深入业务吃苦头的准备，毕竟隔行如隔山，多年养成的法律思维很难一时间快速理解和接受业务利益至上的商业思维。

有抱负的CLO还应勇于揽事、不怕担责。事业不会局限于一亩三分地，而是珍惜公司指派的每一项工作任务，通过工作锻炼自己和团队，与公司共同成长。部分CLO认为只要安分守己就可以高枕无忧，然而虽然此时你会是法务的行家里手，但是如果不走出自己的法务圈子，不去接受新战略、新业务，那永远只能成为这一领域的专家，而不是统领全局的操盘者。

从CLO到CEO的必由阶梯

阶梯一：了解自己的优劣势

公司法务之所以能够在特定时刻力挽狂澜，原因在于他们深谙风险控制和危机处理之道。相比之下，生产、销售等背景出身的CEO在这方面则有所欠缺。

公司有自己的生命周期，市场也有其自身发展规律，所以在公司不同的发展时期，对于业务的侧重会明显不同。对于公司法务而言，只有在公司发展到某一特定阶段后，其价值才能得到真正体现。

例如企业规模对公司法务的需求影响就很大，我们很少会看到收入低于一亿美金的公司设置CLO岗位，多数中小企业甚至根本没有法务人员。这就是市场规律，如果强行违反规律设置公司律师，只会额外增加企业成本甚至影响企业生存。

在大公司，公司法务的优势则非常明显。特别是当公司遭遇重大危机，需要老谋深算的CLO出面解决时，CLO最能胜任CEO一职。

不过有时候，CLO的优势反而可能成为掌舵公司的弊端。运用CLO的头脑管理公司，常常会过分注重风险而丢掉市场机会，同时被摧毁的还有服务质量及员工斗志，致使公司陷入困境。对与公司董事、股东和社会公众之间关系的敏感性，这些都是CEO必备而CLO通常缺失的素质。因此在很多情况下，我们不得不承认，公司法务的经验对于CEO工作的影响可能弊大于利。

阶梯二：了解CLO与CEO的差距

成功的CEO与代表公司法务的CLO之间到底有何不同呢？

很显然CLO的工作专业性非常强，而CEO则须具备战略、管理和人际交往等多方面技能。对法务高管遴选考察的是对法务的理解和掌控，而管理和人际交往能力往往很少在考查范围之内。有趣的是，在中国和美国，很多CLO被称为“爱打折扣的人”，因为他们总是爱关注风险。

显然CLO类型的领导人可能会在风险控制方面发挥优势，但不利于产品创新和企业竞争力的提高。“爱打折扣”的领导思维对于企业短期目标有一定益处，但不利于其长期发展。

值得注意的是，这些差异与智力、志向、动力和教育背景无关。所有高管的决定都要受到无意识的认知偏差影响并有着各自不同的管理特征，而他们通常无法意识到自己的偏见，其中隐藏的漏洞迟早会给企业带来问题。在这个层面上CLO无异于其他高管，只不过他们的管理价值漏洞不同。

CLO的认知偏见是安全保守、习惯性地夸大风险、不相信领导力、缺乏全局思维和社交能力薄弱。要改变CLO的这一行为，就意味着要对自己的管理漏洞有自知之明，提高思维敏捷性和主动性，从而使其管理模式发生改变成为优秀的CEO，反之，他们将成为失败的CEO，甚至永远无法成为CEO。

阶梯三：专业素质不等于管理智慧

几乎所有的公司法务都具备优良的专业素质，但不能想当然认为管理智慧与专业素质成正比。

某些情况下，专业素质高但可能管理策略不恰当。这是因为一般情况下，即便知道什么是正确的决定，决策过程也会受到无意识的影响。从行为经济学等新兴学科中我们了解到，“知道什么是正确的”与“真正做到正确的事”差距有十万八千里。而这一问题是可以通过提升自我意识和管理智慧来解决的，不过，多数时候靠个人能力是很难做到这种改变的，可以借助一些指导和训练使他们意识到行为漏洞和认知偏差，从而提高管理能力。

实际上，多数具备良好专业素质的公司法务都在管理智慧方面存在不足。管理智慧指的是能够从全局出发做出正确决定，既包括风险又包括机会。也就是说，好的公司法务不仅能控制风险，更重要的是具备使企业持续成长的能力，要接受可能伴随的风险，并控制住风险甚至转化为机会，这样才能获得比对手更强的竞争优势。

遗憾的是，大多数公司法务是做不到以上这些的，这是CLO通常都会有的缺点。具备单一技能的人才能将一种业务做到极致，却很难将其他多数工作做好，这也是为什么在公司需要扭转局面时CLO能力挽狂澜，而无法从战略角度使公司保持长久发展。

阶梯四：一分耕耘一分收获

改变行为模式犹如强迫自己走出舒适区，直面自己的弱点，这对人的心理是一种挑战，但只有经历这种挑战，公司法务才能获得晋升更高级管理角色所需的技能。在这一过程中，管理智慧得到的升华对工作和个人生活都是大有裨益的。

在美国CEO等高管将通过评估得到的管理水平结果进行公布已经变得非常普遍，这极大地体现了开放性和透明度。同时也向他们的员工传递了这样的信息：高管都这样做了，他们必须也要做到。这样就迫使管理团队中的每个成员都更具开放性和透明度，从而每个人的工作技能和管理智慧都得到提升。所以，CLO要提升管理智慧最好的方法是让他们的员工也参与进来，成为真正的团队努力而不仅仅是个人努力。个人努力能为CLO提供改变管理模式的框架，但无法影响到管理团队和公司，如果提高他们的参与度，那么可能带来的是团队和公司革命性的改变。

别人都没把你当竞争对手

CLO在走向CEO的路上绝非坦途，他必然会遭遇到各种各样的狙击，其中最有实力的当属COO、CFO、CIO。

COO：我是二当家

CEO通常负责对外的公司形象的建立和公司长远规划的制订，日常的管理工作主要是COO的职责。COO是整个公司中最接近管理工作的人，他需要有强大的问题处理能力，从而使CEO从烦琐的日常管理中解脱出来，把精力放在对公司未来的重大决策的思考上。COO在企业的“内部控制”上具有相当强的优势，对成本、业务流程以及风险均有相当的控制能力，此外，领导气质也是COO最终成为CEO的一大优势。但是，COO也因其“位高权重”而产生与CEO的冲突，这往往导致其在成长道路上“出师未捷身先死”，更有甚者，当公司业绩不好的时候，COO往往会成为CEO丢卒保车的首选。

CMO：利润发动机

CMO最大的优势是他们对市场、对客户的深刻了解，对未来市场发展趋势的洞察力。营销出身的高管出任CEO的比例也是相当高的。 从调查结果的统计数字来看，营销人成为CEO的比例是最高的。在欧美企业里，营销出身的CEO比例超过20%，位列第一。 这些成长为CEO的CMO们通常带有类似的色彩：他们通常从底层做起，创下骄人的业绩，拥有在企业不同部门工作的经历，由于他们在营销部门担任领导职务，通常对于市场的全面掌控有着独到见解和经历。此外，由于营销是一个团队的系统工程，他们通常也拥有非凡的领导才能。不过，CMO如果要成为企业领导者，必须加强自身在后台运营、法务管理、生产、物流等方面知识和经验的积累。

CFO：我是财神爷

研究表明，与其他的“CXO”们相比，CFO更有担任CEO的优势：CFO所具有的法务管理知识和洞察力，对公司的整体经营状况了如指掌；同时随着上市公司的逐渐增多，作为股东利益的代言人，CFO们也从一开始就成为公司最为核心的管理层，参与到几乎所有的公司重大决策之中；此外，CFO天生的股东代言人的特殊定位也为他们直接与董事会打交道开辟了通道。财务战略不是单独的数字游戏，不能独立于业务战略而存在。正是由于公司的财务战略与整个公司战略休戚与共，CFO们通常能够比其他CXO们更早地洞悉公司经营的核心。

不过另一方面，CFO升到CEO的通路并不会一帆风顺，影响CFO成长为CEO的最大障碍来自CFO经营能力方面的缺失。CFO有深强的财务运作能力、风险控制能力和成本分析能力，但是过于从财务的角度来看公司可能导致偏好并购，而不注重公司的内部有机成长。

不管公司律师能否最后成长为公司CEO，赋权给CLO带领的公司律师团队都是正确选择。这个决策需要公司老板对公司法务有深刻的认识和充分的信任，这个有非常大的理解困难，尤其是在中国等发展中国家，大部分老板都出身于营销和产品，他们更无法理解西方为什么启用一个律师当CEO。

西方企业走过的路我们正在走，犯过的错我们继续在犯。无论我们怎么否认，其实基本走的路径跟人家大致不差，这就是谁都无法否认的自然经济规律。当我们盲目地喊出，我们跟美国企业不一样，就已经注定我们要走不少的弯路或重蹈覆辙。