快速成长型企业财务管理研究

徐建民

摘要：随着市场的改革开放，中国经济稳步发展，人民生活水平逐步提高，物质生活日趋多样化，越来越多的企业快速成长起来。但在企业发展和成长的同时，在财务管理方面面临新的挑战和问题。本文对快速成长型企业通常面临的财务管理问题进行了较为深入的研究，并结合本人多年企业管理和财务管理实际经验提出了相应的对策和建议。

关键词：成长企业；财务管理；财务战略

中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）010-000-02

一、引言

改革开放以来，中国经济持续增长，人民生活水平逐步提高，物质生活日趋多样化，一大批企业跨过初创期，进入了成长期。不仅在新型产业，如互联网行业的百度、淘宝，计算机和通讯行业的苹果和华为。传统产业也老树新花，增长迅速，如：百雀羚化妆品，康师傅食品等。

在企业快速成长的同时，这些企业往往面临着许多新的挑战。如企业管理混乱、人才缺乏和人员流动频繁、缺少足够的资金支持等。研究快速成长型企业通常面临的财务问题，并提出相应财务战略方案和财务管理对策就显得尤为重要。

二、快速成长型企业的经营和财务特征

1.销售规模迅速扩大、市场前景良好

快速成长企业产品已经成功上市，占有一点市场。随着产品被潜在消费者进一步认可，市场前景良好。产品需求和产业规模进一步扩大，公司呈现良好的发展势头。公司经营者为了满足需求，往往扩大生产规模，招聘更多员工，来开展企业的生产、供应和销售。

2.管理水平往往滞后，在财务管理方面尤为突出

由于生产规模越来越大，企业管理越趋复杂，总经理管理幅度大幅增加。大部分公司经营者缺乏管理专业知识和技能，企业管理停留在个人指挥的水平上。在财务管理的人事制度上存在弊端，财务人员任人唯亲，财务人员素质较低，没有相关资质和学历，更是缺乏专业的财务管理团队。

3.盈利能力水平较高，但是营运能力指标一般

反应盈利能力水平的指标，如ROE、ROA比较好。ROE通常超过10%，有的超过15%，盈利能力较高。但是反应营运能力的指标，如应收账款周转率、存货周转率、总资产周转率却不是很好。这就从财务上反应了公司管理的不善。

三、快速成长型企业通常面临的财务管理困境

稍微读过一些管理学原理的人就知道，企业在不同的生命周期，其面临的财务问题是不同。企业在快速成长期通常面临的财务管理问题如下。

1.财务专业人才匮乏，经营者不重视财务管理

很多成长型企业，多是从小企业开始逐步发展起来的。经营初期，财务的职能就是做做账，看看盈利还是亏损，每月做几张财务报表，向税务局申报纳税。所以，这些公司的财务很多是总经理的亲戚。他们往往财务技能低下，有的甚至连上岗证也没有。当公司规模很小时，这些小会计尚能应付。但是随着公司规模不断扩大，这些非专业的会计人员就无法胜任日趋负债的财务管理工作。

公司在起步阶段，大部分公司的创业者是技术或营销出身，他们对财务管理知之甚少，也不重视。在他们的观念中财务就是记账，做报表。所有的财权由经营者一人独揽。

2.没有制定财务管理制度或制度财务制度没有严格地执行和贯彻

公司起步阶段，总经理一支笔，小到几元的办公用品，大到销售和采购合同，全部需要总经理签字和认可。公司进入成长期以后，规模逐渐扩大。公司员工也养成了总经理签字的习惯。公司通常没有财务制度。有的公司算有财务制度，也是一纸空文，没有执行力。

3.资金严重不足够，资产负债率奇高

由于公司规模不断扩大，采购原料、销售铺货、厂房建设等经营货到需要大量资金，资金严重不足，资产负债率奇高。

4.投资决策主观随意，缺乏科学性

公司进入成长期以后，经营者取得了一定业绩，有时候他们盲目乐观，过渡扩张，投资有一定盲目性，投资方向难以把握。

企业在项目投资之前，要做风险评估，完成投资项目的可行性研究。企业需要在对外部环境，内部环境分析的基础上，综合考虑各项可能性，通过计算净现金流或投资回报率等财务指标，才能做出财务是否可行的决策。然而有些企业不顾自身能力和发展目标，盲目投资，甚至个别企业一味追求多元化经营，投资项目决策随意性大，最终资金链断裂，有的甚至导致企业破产。

四、快速成长型企业财务战略方案的选择

1.筹资战略选择

企业进入快速成长期，在市场营销、各类固定资产及流动资产等方面对资金有着很大的需求，而在这一阶段企业自身的资本积累十分有限，远远不能满足需要，内部资金无法满足企业的资金需求，因此企业应积极从外部筹措资金。

企业应通过多种途径筹集资金。最常用的方法就是银行贷款。但是企业规模小，银行贷款也很有限。企业在固定资产方面，不妨采用融资租赁的方式，以减少资金压力。在采购发面尽量采用赊购的方式，在销售方面制定优惠的应收账款回款政策，加速资金回笼。在生产方面除了自己生产外，可以考虑委托加工的生产模式。

“债转股”是一种新型的融资方式。它把企业的负债，转换为股权。这样有助于解决企业长期资本的不足。

当企业已经初具规模，并希望进一步快速成长，企业可以考虑发行股票和债券。这样可以得到大量的资金，实现企业大规模的快速发展。

2.投资战略选择

成长型企业战略管理目标可能注重销售，企业的投资战略也随之转到市场开发方面如广告宣传和营销网络的建设等。同时固定资产和流动资产投资也随着生产规模而逐渐扩大。

并购可以快速扩大企业规模，在并购的时候，企业面临多元化经营的战略选择。多元化经营根据行业相关性，又可以分为相关多元化和非相关多元化。非相关多元化做得比较成功的人是李嘉诚，另外还有一个就是中国首富，万达集团董事长王健林。就目前掌握的资料看，非相关多元化失败企业的数量远远超过成功的企业数量。尤其是在1997年东南亚金融危机时期，导致很多企业倒闭，这些倒闭的企业大部分是从事非相关多元化。笔者认为企业多元化经营应基于核心竞争力，即实施以核心竞争力为基础的相关多元化经营，不基于核心竞争力的多元化，多半是要失败的。

另外一个值得研究的问题是战略投资还是战略经营。万达集团董事长王健林，在牛津大学的一次的演讲中明确指出，他从事的是战略投资而不是战略经营。王健林先生在收购企业以后，他通常是留下原有的高级管理人员，并给这些高管实施必要的激励。被王健林先生收的企业，经济效益明显好转。

3.收益分配战略

收益分配是公司对股东的回报，恰当的收益分配政策，可以激发投资者对公司持续投资的热情.从而使公司获得长期、稳定的发展机会。在成长期，公司不宜分配过多的收益，这会导致公司资金面紧张。公司在成长期，通常要采取较低的收益分配政策。

五、快速成长型企业提高财务管理水平迫在眉睫

企业越过初创期，进入快速成长期以后，由于财务管理不善，最后倒闭的企业不计其数。。根据笔者多年的企业管理和财务管理经验，对快速成长企业提一些拙见。

1.树立“人才为本”的财务管理理念

俗话说：“事在人为”。人才是企业发展最关键因素。财务管理人才更是很专业的人才，对企业发展至关重要。企业进入成长期，需要组建完善的财务团队。该团队配备合理数量的高级、中级和初级人才。一方面要引进中高端人才，一方面还要培训现有在职人员。企业要强化对财务人员的激励和约束，充分调动财务人员的积极性、主动性和创造性。企业要做好财务人员的薪酬调研，给财务人员，尤其是关键财务人员提供有竞争力的工资和福利。

2.适当授权，分层管理

根据管理学的原理，一个人的管理幅度通常在七人左右。如果管理幅度过大，事必影响工作质量和工作效率。

当企业规模较大时，可以逐渐推行分层管理，实行部门经理负责制度。给每个部门经理适当授权，在其金额授权的范围内，可以审批，对金额较大的业务再由总经理审批。

3.尽早推行财务管理的信息化

财务管理信息化，可以提供准确、及时的财务信息，提高公司决策效率。企业在规模较小的时候，可以使用比较简单的财务软件，如用友的T3或金蝶的KIS。当达到中等规模时候，可以使用用友U8或金蝶K3等财务软件。到规模更大的时候，可以使用用友NC或金蝶EAS等财务软件。如果你的客户主要是跨国公司且规模较大，建议使用SAP或ORCALE的ERP软件。同时，要让企业财务管理人员牢固树立信息管理的观念，全面、准确、快速、有效地搜集、分析和利用信息，进行财务管理、财务决策。

4.建立切实可行的财务管理制度，严格执行各项财务制度

成长型企业的经营管理者，要树立法律和制度管理意识。增强法制观念，尤其是认真学习和领会《税法》知识。不仅在经营上要合法，在纳税上也要合法，依法纳税。财务人员则要认真学习《会计法》、《企业会计准则》、《小企业会计准则》等财务管理法律、法规，做到有证上岗，不断强化继续教育培训，财务人员还要学习和业务的知识。如原料知识、生产过程、销售知识、物流知识等。

成长型企业，可以考虑结合ISO9000国际标准，建立企业财务管理制度，并强化执行。公司经营者也要鼓励和支持财务制度的严格执行。

六、结束语

综上所述，快速成长型企业在财务管理上要根据企业生命周期的不同阶段，选择合适的战略，不断提高财务管理水平。完善的企业的财务管理制度，有利于降低成本，更好地投资和融资，提高资金利用率和投资回报率。只有这样，才能在激烈的市场经济中快速、稳健发展，为企业和利益相关者做出更大的贡献。

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