基于企业不同发展阶段的国企员工市场化引入和退出机制研究

金铁增

摘要：本文针对当前国有企业内部员工引入和退出工作现状，剖析了当前国有企业在员工市场化引入退出方面的主要问题，探讨了如何构建科学有效的员工市场化引入和退出机制，并结合企业生命周期理论，提出了与企业发展阶段相适应的员工市场化引入和退出模式建议。

关键词：国有企业；发展阶段；员工引入；员工退出；机制

中图分类号：C962 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2016）010-000-02

当前，国有企业深化改革工作正如火如荼的开展，而人事制度改革正是国企改革的核心。随着中共十八届三中全会的召开，掀起了国企改革新一轮浪潮，构建完善的现代企业制度无疑是国企改革的重要方向，而除了治理结构、股权结构等方面之外，构建市场化的员工引入退出机制也是建立现代企业制度的关键。

一、企业人员引入和退出机制的内涵

所谓企业人员引入机制，是指企业通过采取一些科学的方法，寻找、吸引具备资格的个人到本企业来任职的一整套流程。在人员引入机制建设方面，当前很多国有企业已经有很成熟的做法和实践。所谓人员退出机制，它是一套完整的体系，是指由于人岗不匹配导致绩效表现不佳所采取的一切有关人员流动的机制，为的是更加促进人员与岗位的最优匹配，并将不适合岗位需要的人员退出岗位，为有成长潜力、适合岗位需要的人才提供更加广阔的发展平台。

二、国有企业在员工市场化引入和退出机制建设中存在的问题

1.人才引入渠道过于单一

目前大多数国有企业在员工引入方面都有相似的历程经历，即2000年之前的员工大部分都是学校分配而来，随着国家关于包分配制度的取消，2000年之后的员工都是经过校园招聘、社会招聘的程序而引入的。而在招聘方式中，采用校园招聘的方式最为普遍，校园招聘的新员工在企业新员工中的占比最高，这虽在一定程度上为我国高校毕业生就业做出了贡献，但渠道的过于单一，与企业的快速扩张、多元化经营战略对人才的需求不相匹配。

2.人才甄选程序过于简单

总体来看，目前国有企业所普遍采用的笔试、面试程序过于单一，使得在企业招聘过程中很难真实衡量应聘者的能力，容易造成员工进入企业后与企业文化、自身期待不相匹配的情况发生。而国外优秀企业则通过构建规范的招聘体系达到引进优秀人才的目的，通过采用多种方式考评应聘者的业务能力和综合素质，这样层层把关选聘出来的人员将有利于后期的使用。

3.人员退出机制缺失

目前，总体来看国企员工市场化的退出机制基本上处于缺位状态。[1]随着国企改革的逐步推进，很多国有企业虽然建立了自己的绩效考核体系，但针对绩效考核结果的应用不是很好，并没有针对绩效表现不佳的员工制定相应的措施以帮助实现人员与岗位的匹配，每年企业由于绩效考核情况差而退出岗位的人员比例偏低。因此，可以说在我国人员退出机制基本处于缺失状态。

4.偏重制度层面，缺少文化引领

目前很多国有企业都建立了基本的离职管理制度，规范了离职的程序，部分单位针对绩效表现排在末位的员工进行了相应的调岗、待岗培训等规定，但实际执行起来效果不佳，很难落地。其深层次的原因在于文化引领不够，员工缺乏竞争意识，工作士气长期得不到提振，加之绩效考核结果沟通不够，员工对这种退出方式缺少理解和支持，导致实际执行时很难落地。

三、国有企业员工市场化引入和退出机制模型构建

1.市场化引入机制建设

建立国企员工市场化的引入机制是国企人力资源管理工作逐步走向正轨的基础。只有通过建立市场化的员工引入机制，才能为落实十八届三中全会提出的“深化国企人事制度改革，构建简单易行、有效管用的人才选用机制”奠定基础。

（1）拓宽人才引进渠道，分类制定人才引入策略

应结合国有企业自身的特点和行业特点，逐步构建市场化选人用人的新机制，拓展选人用人渠道。其中，初级人才选用主要采取校园招聘、社会招聘等面向市场公开招聘的方式选用；中级人才选用主要采取内部竞争上岗与市场公开招聘相结合的方式选用；高级人才选用主要采取职业生涯设计与组织选任相结合的方式选用；特殊人才与稀缺人才选用主要采取市场猎取等方式选用，对少数特殊人才，也可采用“不求所有、但求所用”的柔性选用方式。

（2）坚持“市场化的人才要素配置”原则

以市场化的手段，以人才需求为导向，结合内部人才供求关系，统筹配置人才资源，促进企业内部人才合理流动，让企业人才蓄水池流动起来；以市场化的价格，吸引、集聚优秀人才，择天下英才而用之；以市场化的选拔方式，根据企业发展需要和岗位职责要求，明确选人用人标准和条件，通过校园招聘、社会公开招聘、内部竞争上岗、市场猎取等多种渠道市场化配置人才。

（3）完善人才引入的程序，加强过程监督

进一步严格规范人才引进的程序，确保每一个环节公正透明。

（1）准备阶段。应重点针对岗位需求进行分析，明确招聘岗位所需人员的素质模型，进而制定招聘策略；

（2）招募阶段。根据招聘策略，并结合受众的特点和喜好选择合适的招聘渠道；

（3）实施阶段。确定人才甄选的方式，严格规定每一道程序的准入要求。在这一阶段中应加强对过程的监督和控制，避免出现作弊舞弊现象。

（4）评估阶段。进一步完善人才引入后对招聘工作的评估机制。针对每次招聘后的效果进行充分评估，从成本、效果、人才质量等方面进行全方位评价，逐步完善后续的人员引进工作。

2.市场化退出机制建设

（1）制定员工退出政策

人员退出政策是涉及人员退出条件、退出标准、退出数量和退出流程等方面的一系列总括性指导原则。其具体内容由企业开展招聘和新员工入职培训时进行宣贯。企业需要根据不同的环境、不同的发展阶段和自身的文化氛围，制定不同的退出政策，并根据内外部环境的变化定期作出调整，保持政策的适应性和先进性。

（2）完善岗位匹配度分析机制

定期或不定期组织开展人员与岗位匹配度分析，并结合人力资源战略、规划，评估当前岗位人才是不是与岗位要求最佳匹配的人才，为后续人才引进、退出工作奠定基础。开展人员与岗位匹配度分析的前提是需要建立岗位胜任力模型，通过岗位胜任力模型确定岗位的匹配要素，并通过对公司员工进行综合测评、比对分析，测算得出人员与岗位的匹配度。

（3）强化制度建设，摆脱“人情”束缚

制定完善国企员工主动退出管理制度，并将员工退出工作作为目标考核的一项强制指标执行。首先是完善员工离职管理流程，将员工的离职情况进行分类梳理，并针对每种情况制定离职的条件、流程，进一步规范企业内部员工退出程序和要求；其次是企业内部转岗调岗管理办法，进一步细化约定企业内部人员转岗的条件、标准、流程等要素，定期启动转岗工作；最后是关于员工待岗、培训管理制度，对暂不满足岗位要求的人员进行待岗、培训安置，进一步提升待岗人员岗位技能，确保培训合格后能够重新上岗。

（4）打造灵活的员工退出方式

①企业岗位调整制度。岗位调整是指通过岗位匹配度分析以及绩效考核，对不适合岗位要求的员工进行岗位调整的制度，是一种以企业主动实施员工岗位调整为主的制度。[2]当前很多国有企业都采用内部转岗的方式对不符合岗位要求的员工进行调整，对增强员工的危机意识和紧迫感，优化人员与岗位的配置起到了积极的作用。但由于企业发展阶段的不同，并不是所有岗位都具备调整的条件，因此在实际应用过程中需要进一步细化岗位调整的类型、调整的条件和流程。

②企业内部创业制度。在企业高度重视并鼓励科技创新工作的大背景下，由一些有创新精神的企业员工发起，在企业的资助下开展创新创业工作，并将创新创业成果与企业共享的一种方式。这种激励方式不仅可以鼓励培养企业的创新文化，同时也能激发新业态的形成，为企业的薪酬分配改革提供了一条路径，对企业和员工都有利。[3]在企业开展创新创业工作，员工一方面可以得到企业的指导和资助，又可以圆自身的创业梦想，是一种典型的背靠大树的创业模式。这种人才退出机制不仅可以实现人员退出的目的，培养企业创新的元素，同时也促进了企业和员工自身的发展。

四、国有企业不同发展阶段对员工引入和退出模式的选择分析

根据企业生命周期理论，企业的发展将经历初创、成长、成熟、衰退等几个阶段，企业在不同的发展阶段具有明显的内外部环境差异性，这种差异性导致企业在不同发展阶段战略选择的差异。[4]但无论企业处在哪一个发展阶段，都应当十分重视人力资源的管理。同时，人力资源管理又必须适应企业发展的需要。市场化的员工引入和退出机制建设作为人力资源管理的核心和基础，应根据企业不同的发展阶段，做出不同的模式选择。

第一个阶段是企业的初创期，这一阶段企业规模较小，人数不多，缺少相应的制度，分工不明显，一人多岗现象突出。这一阶段人力资源的核心是人才引进工作，招聘和获取企业所需的各类关键人才，满足企业创业发展需要。由于在该阶段企业各项制度不健全，尤其是薪酬福利保障体系不完善，因此良好的企业发展愿景、工作挑战性是吸引人才的主要方式。这一时期企业市场化的人员引入机制建设将主要采取组织选任与市场猎取高端人才的方式。针对初创的国有企业，一般是由其集团母公司或关联公司根据业务需要抽调骨干人员组建经营班子及核心团队，并大规模开展人员招聘工作。针对中层骨干人员，企业一般通过猎头方式获取，针对一般人员，将通过构建立体式的招聘网络，集中持续的开展多轮社会招聘工作，将招聘工作常态化。处于初创期的企业，由于各项机制不健全，且岗位体系不完整、不规范，因此在员工市场化退出机制的建设方面很难实施，基本上内部没有可供调岗、待岗的资源，在这一时期的企业人员退出方式基本以离职形式体现，企业通过严格的绩效考核及双方协商，员工退出现有企业，企业根据《劳动法》规定支付必要的补充金。

第二个阶段是企业的发展期，这一阶段企业对加快组织化的进程十分迫切，相应的关于经营和管理方面的规章制度开始建立起来并发挥初步的作用，开始进行规范化、专业化的管理。[5]企业人力资源通过构建科学合理的岗位任职体系，开展工作分析，明晰各部门职能以及各岗位的工作职责及工作标准。通过进行人力资源需求预测，制定人力资源规划，满足企业快速发展对人力资源数量和质量的需要。这一时期企业市场化的员工引入机制建设的主要工作是完善员工招聘管理制度、规范员工引入的程序、拓展员工引入的渠道。员工引入的方式主要是采取社会招聘和校园招聘相结合的方式，部分高端人才仍通过猎头方公司猎取。在这一阶段的企业，其市场化员工退出机制的构建将主要采取内部转岗、末位淘汰以及合同到期离职等方式。企业在这一阶段建立规范的离职管理流程、绩效考核办法，并制定员工转岗的规定。通过定期的绩效考核，辅以适当的开展员工人岗匹配分析，确定需要调岗的人员，开展人员退出工作。

第三个阶段是企业的成熟期，在这一阶段企业应该把人力资源的重点放在长期的、影响企业战略目标实现的企业核心能力构建方面，通过塑造积极向上的企业文化激发企业发展的活力。通过对企业中行之有效的经营理念、管理制度、行为方法进行总结提炼，形成企业独特的、健康的为广大员工普遍认同的行为规范和工作准则，即企业文化。这一时期企业市场化的员工引入机制建设的主要方式是采用更加灵活的手段猎取人才，但主要采用校园招聘的方式吸引优秀的大学生加盟，并通过开展“师傅带徒弟”的方式逐步培养，形成自己的企业文化。企业在这一时期需要秉承“不为所有、但为所用”的人才观，根据需要借用关联公司的人才资源开展工作，并通过采取职业生涯设计等方式创新选人用人的方式，逐步形成自身的人才选用特色。在这一阶段，企业市场化的员工退出机制构建需要多样化，内部转岗、待岗培训、系统内交流、主动离职退出等都应成为企业员工退出的主要方式。

第四个阶段企业进入衰退期，企业内部官僚气息浓厚，程序繁杂，办事效率低下，员工缺乏斗志，工作执行力显著下降，推诿扯皮的现象时有发生。在这一阶段人力资源管理的重点是严格控制人工成本，并通过加强激励考核机制，提升企业运行效率，充当企业变革的推动者角色。这一时期的企业员工市场化引入方式主要是通过社会招聘或者系统内调动高端人才，为企业补充新鲜血液，并替换现有不称职员工，激发企业创新活力。员工退出的主要方式是内部退养、下岗裁员、改制分流等集体退出方式，以实施企业的组织变革，使企业涅槃重生。

任何企业，其所采取的员工市场化引入和退出模式都要与企业的发展阶段相适应，才能够发挥员工市场化引入和退出机制建设的真正效能，进而促进企业的快速发展。但由于所处行业的不同、所处的历史时期和外部社会环境差异，企业也需要根据实际情况进行模式调整或组合。

参考文献：

[1]刘小平.企业人才退出机制刍议[J].贵州工业大学学报，2006（1）：39-40.

[2]程广林，景浩.建立在绩效基础上的国有企业员工退出机制[J].中国人力资源开发，2012（04）：37-38.

[3]费红日，崔祥民.构建企业人力资源退出机制[J].沿海企业与科技，2005（8）：31.

[4]高佩华.企业不同发展阶段的人力资源管理战略研究[J].中小企业管理与科技，2011（12）：89.

[5]陈又星.企业生命周期不同发展阶段变革特征比较研究[J].经营管理，2004（2）：52.