康复之家再创业

罗东

3月，康复之家创始人柏煜来到北京国贸，给36氪推一站式企业服务平台的发布会演讲站台。36氪的目标用户以TMT行业中的中小公司和创业公司为主，而康复之家是一家老牌的、专业经营家用医疗器械和康复护理用品的全国性连锁机构，其公开过的愿景目标是做医疗器械行业的国美苏宁——在这样的会场上，气质好像不太搭配。

但柏煜的演讲主题却是转型——当传统医药零售企业遇到互联网思维，而且对康复之家如何布局O2O分析得头头是道。会后，《二十一世纪商业评论》记者找到柏煜，聊起一个立志做苏宁国美的企业怎么会出现在带着互联网和创业标签的会议上，柏煜有点无奈地笑着说：“国美苏宁？那是过去的想法了，我们早就不提了。以后要多混互联网圈。”

双重困境

2004年，柏煜拿着4万元在北京友谊医院门口开了康复之家第一家店，店面面积只有30平方米；第二年，在北京安贞医院门口开了第二家面积不到100平方米的店……在扩张到30多家店的时候，拿到A轮融资；扩张到70多家店面时拿到B轮；康复之家最鼎盛时期在全国20多个省市开设了300多家直营店（包括药店的店中店），用柏煜的话说。“那会儿眼看着就要一路奔上市了。”

如果康复之家真的成功上市，可能就不会有2016年柏煜在36氪会议上的转型演讲了。和“国美苏宁”形成的巨大反差是，柏煜用两个困境解释康复之家上市梦想的戛然而止：互联网时代实体零售连锁的困境、医药器械零售连锁的特殊困境。

2012年，天猫医药馆的开馆启动了医药电商的快速爆发。网络时代对很多创业者来说是前所未有的机遇，但对康复之家这样的传统企业来说可能就是灾难。电商时代到来后，实体渠道面临的管理体制冗长僵化、辐射面积小、房租人工成本高等问题已经是老生常谈的问题，尤其是医疗器械更是低频购买产品，其实很不利于实体店模式。

但令许多人想不到的是，本该是相辅相成的药品和器械，医疗器械公司和药房却处在一个博弈的状态，比如政策上，全国大部分省份的药房这一年开始可以刷卡消费，器械店不能享受这个政策。再如，只有有网络经营资格的药店可以上网销售医疗器械，而医疗器械店不给颁发网络销售许可证。简单来说，专营医疗器械的公司不允许网上销售，兼营医疗器械的药店可以通过申请网上药店牌照开展器械的网上销售。

柏煜说，2012年到2014年是康复之家最艰难的两年，这两年本来是电商的黄金期，但自己却受制于没有网络经营资格，没办法上网销售产品；反过来，实体店遭受电商挤压，遭遇关闭潮。那两年康复之家就像是在走钢丝，但幸运的是一直没倒掉，撑到2014年收购了德开大药房，才解决了药房的掣肘问题。

但即便可以在网络销售了，柏煜也并没觉得轻松，线上销售的价格更透明，也比线下更低，但给平台的扣点、仓储、运营成本、运费、人工也都不能少。更重要的是，到了线上，又多了新的竞争对手。

线上水货的灰色地带也造成了压力。以京东上的呼吸机为例，他们售卖的行货价格和康复之家这样的正规军差不多，但可以私下售卖水货，而且水货还可以不通过京东而是淘宝交易，规避了销售的提点和账期。飞利浦一台顶级呼吸机的行货价接近2万元，但水货的价格只要一半，还可以不开发票。由于量大加上运营成本低，灰色地带的医疗器械商反而比康复之家这样的正规军日子滋润。

组织变革

现实已经非常明确了，并不是从线下搬到线上就能解决问题。柏煜在2014年组织自己和所有下属，不停学习电商与O2O的文章，给康复之家全体人员换脑子。

柏煜给康复之家定了三个战略方向：第一，商品结构调整，从卖标准产品线向重服务的商品在转移。今天，康复之家店内标准化的商品比重有所下降，反过来，重服务的商品在提升，比如呼吸机这类前期需要试戴，需要专业人员指导，后期有持续消费耗材（呼吸面罩）的产品。第二，开展租赁业务。2015年开始，康复之家启动了租赁业务。选出那些客单价高、使用周期短的刚性需求的产品，租赁给顾客。为了解决消毒的问题，康复之家引入了日本最大的康复辅具租赁服务商的拆解洗消体系，做到了产品可以循环清洁消毒。第三，输出服务，康复之家从2013年开始组建一个覆盖全国30个城市的售后服务工程师的队伍。刚开始这个队伍只服务于自己的顾客，后来逐渐开始帮助厂家解决熟地化的售后服务。今天，已经有100多家生产企业将售后服务交给了康复之家。

简而言之，就是从过去的单纯产品售卖到增加服务的比重。目前，一个公司负责医疗器械线下连锁，一个公司负责基于慢病管理的医药电商业务，一个公司负责医疗器械租赁。柏煜坦言，从业务角度看这不一定是最合适的选择，但符合资本的要求，比如资本希望投电商项目却并不希望实体店捆绑在里面。

因为早期的愿景是对标苏宁国美，所以康复之家此前的组织结构也是“沃尔玛式”的：CEO、运营总裁、连锁管理部总监、各地分公司经理，其中还有一层和分公司经理平级的连锁店督导，其职权比分公司经理高一层，该组织结构在实体零售时代是合理的。转型互联网和服务后，康复之家直接去掉了两个层级：把运营总裁和运营总监合并成一个职位、一个人，督导的定位是服务而不是发号施令。

在减少层级的同时，柏煜也让康复之家的采购模式转变成为顾客导向型。以线下连锁为例，过去的运营模式是总部选品，选完签订合同、采购，再分发到各个大区，等于“有什么卖什么”。而改革的目标在于“想卖什么卖什么”。除了标配产品的常规采购外，门店可以根据顾客的需求直接报到总部进行个性化采购；个性化产品如果卖得好，又可以推广复制成为标配产品，这就形成了以门店为核心的采购体系。

对总部来说，集中采购一定是集约和效率的，那么门店个性化需求的化整为零是否会带来新的问题？柏煜的回答是：“如果把总部当成管理部门就会产生这种想法，但总部在今后只是一个服务部门，甚至采购权也可以下放，因此传统门店管理中的防止门店腐败机制还需要保留。”

“我们这种创业者都有一种韧劲，遇佛杀佛，遇魔杀魔，有困难就使劲把它拱了。但容易犯的错误是缺乏全局观、战略观，不能放到更长、更大的环境上去思考战略落点，往往容易走弯路。最后，意外当中把这些链条串起来，那是幸运，如果不幸运，你就死了。”柏煜总结道。