海外某工程总承包项目实践经验探讨

文/ 张夏临 闻东 王晓伟

海外某工程总承包项目实践经验探讨

文/ 张夏临 闻东 王晓伟

本文通过对海外某工程总承包项目的成功实践进行探讨，总结了项目实施的关键环节，归纳了项目实施过程中存在的主要困难及其解决措施，同时对今后海外项目在团队建设、属地化建设、人才建设方面提出了3点建议。这些都是在该项目实施过程中的宝贵经验总结，具有较强的参考性和操作性，值得同行在同类地区实施项目时借以参考。

海外工程总承包 关键环节属地化建设

1 概述

“一带一路”战略是中国大力推进的国家战略，依托“一带一路”战略，我国铁路技术走出国门，推动世界各国的轨道交通发展，越来越多的项目在海外落到实处。本文重点探讨海外某EPC项目的实践经验，以供同类项目以借鉴。

1.1 项目概况

本项目为既有铁路增建二线工程，既有铁路为米轨（1000mm）铁路，新建二线近期为米轨（1000mm）铁路，远期预留宽轨（1676mm）条件，线路全长为64.266km。

本项目通过地区为平原，地形平坦开阔，地面绝对高程-3～10m，相对高差0～5m，地形起伏较小。线路所处地段地层主要为第四系黏性土类、砂性土类冲积层，沉积厚度大于百余米。

1.2 主要工程内容

土建工程包括：12个车站的改建及房建，桥梁40座，涵洞31座，路堤土方200.82万m3，铺轨总长度84.64km。

信号和通信系统工程包括： 12个车站的系统设计、设备制造、交货、安装、试验、调试、试运营、培训、交付。

1.3 建设模式

本项目采用施工总承包模式，其中信号及通信工程部分（约占合同总额14%）采用EPC总承包方式。由亚行提供贷款；业主负责资金、支付、征拆、用地等；工程师负责设计及现场监理；项目完工交验后由该国运营部门接管运行。

1.4 工程投资

本项目为单价合同，合同额由7个施工章节，外加计日工和预备费组成，构成占比如下图所示：

（张翅 制图）

2 海外工程总承包的关键环节探索

2.1 采用国际项目管理模式

一是完全采用国际项目管理模式，运用国际项目管理的方法和技术对本项目进行有效的管理。

二是项目实施期间，做到计划在前，实施在后，任何工作要有序开展。项目初期制定各类计划，包括项目进度计划、质量计划、安全计划、环保计划、费用成本计划等。后期项目各项工作的开展遵守并坚持PDCA闭合循环，即以各类计划为核心，严格执行、定期检查、必要时进行纠偏。

三是打破专业界限，提高现场管理水平，技术人员必须打破专业界限，一个技术人员负责多个专业现场施工技术工作。

2.2 充分理解和熟悉合同条款

要研究和熟悉菲迪克总承包合同条款，充分研究理解本项目总承包合同，了解合同规定的工作范围、内容、要求，一切工作的开展必须以合同为依据。同时，重视索赔证据的收集，这是索赔工作的基础也是关键。在本项目过程中，我方按照合同赋予的权利向业主提出索赔要求，发出索赔通知、索赔文件和证据材料，通过不断的博弈业主最终认可了我方的部分索赔要求，得到工期8个月的延长。

2.3 充分发挥设计引领优势

一是从勘察设计转变到工程总包，必须转变观念，工作思路应从单纯的图纸设计延伸到为现场施工工作服务，工作中需充分考虑和关注施工条件、施工质量、施工方案和工艺工法。摒弃设计人员重图纸设计轻现场施工的工作思路。

二是发挥设计龙头作用，通过技术管理，解决专业配套、专业协调、分包队伍之间的冲突和矛盾，快速解决项目推进过程中不同的分包商、不同的规范、不同的专业设计出现的各种技术问题，充分整合项目各类资源，形成合力，推动项目开展。

三是在工作过程中加强与原设计单位的沟通和交流，一方面提出我方对工程的设计理解，另一方面可以将我方的一些好的设计理念传递给原设计单位并使其接受，更加有利于工作的推进。

2.4 重视项目的成本和盈亏控制

一是做好对分包队伍的成本控制，海外铁路项目一般都属于庞大复杂的系统工程，各工程单元有可能分包给不同国别、不同专业类别的分包商，分包合同条款对于项目后续的执行和实施显得特别关键。在项目初期分包合同谈判时，除以商务部门为主进行谈判外，技术部门也参与到数量、单价、工程量增减趋势预测、施工组织设计或方案等的核对中，避免因商务、技术脱节而在实施时受制于分包商。

二是重视变更设计和调价对项目盈亏的影响，本项目原中标合同额140.54亿塔卡，现合同额为184.84亿塔卡，增加了43.94亿塔卡，增加比例为31.27%。合同额显著增加的主要因素是变更和调价。

3 海外项目的主要困难和解决措施探索

3.1 菲迪克合同总承包项目的实施经验缺乏

在该项目之前，没有完整经历过菲迪克合同总承包条款下实施的项目，经验缺乏，通过采取一系列的措施，逐渐理清理顺了菲迪克合同总承包条款下实施项目的各种关系，并使项目得以顺利开展。

一是借鉴，充分收集近期兄弟单位在国外的项目实施信息，分析研究中国在海外的项目实施过程，特别是充分研究了中铁国际波兰华沙项目，对其失败原因进行认真分析，为本项目实施起到借鉴和警示作用。

二是调研，项目实施前，充分调研其他企业在该国项目实施情况，通过调研和学习进一步了解该国工程项目实施的难点、风险、经验等。

三是制定策略，制定了“谋定而后动”的策略，任何工作都做到计划在前，实施在后，绝不盲动。

四是加强培训，一方面定期对员工开展项目管理和菲迪克合同理论知识的培训；另一方面多次组织对员工外语进行培训，提高外语水平的同时也提高对合同条款的理解。

3.2 分包商管理与控制复杂

一是解决分包商队伍选择的困难。本项目是我单位实施的第一个海外总承包项目，项目部无施工分包经验和熟悉了解的分包商队伍，分包工作开展困难。项目部成立以后，立即拟定分包方案，迅速组织分包商询价和多轮报价工作。同时考察和调研本地企业和在该国具有项目实施经验的中资企业，通过调研，确定由项目所在地的施工企业加上在当地具有项目实施经验的中资企业的分包组合方案。并将分包总价控制在我方投标价以下，保证我方的利润。

二是重视分包合同条款的签订。该项目在分包合同签订时，不只是简单约定背靠背的定性原则，而是把关于工期、质量、安全、环保等事项的定量或细化标准作为附加条款在分包合同中拟定，这样有利于在执行过程中遇到分歧时能够将责任和风险传递，也有利于分包合同执行和对分包商的约束。

三是坚决杜绝以包代管。项目部从项目初期至收尾阶段，在施工现场一直有一个20人左右的团队在进行总包管理，协调从勘察、设计到质量、进度、验工计价、文档管理等工程管理的各方面要素。

四是加强现场监管，保证工程进度、安全、质量、环保等工作；通过我方技术优势实时预判监控工程量的变化，严格控制分包商的工程量变更。并利用我方技术优势进行设计优化，指导分包商优化施工方案。

3.3 国外技术规范和施工方法不熟悉

一是项目部成员积极收集、学习和研究本项目相关的各类国外技术规范、标准。该国没有完善和系统的铁路勘测、设计、验收、制造等规范和标准体系，因此本项目引用的规范和标准五花八门。项目部深入分析和研究，组织了对重要规范和标准进行翻译，便于指导后续工作开展。

二是依托有当地丰富施工经验的分包商共同研究施工方案，解决施工过程中我们没有遇到过的一些特殊问题，如雨季的施工措施等。

3.4 海外项目风险把控能力不足

一是把控业主资金风险。项目推进过程中，高度重视项目的资金来源,详细调研和分析资金支付能力,以免给后期的项目实施埋下较大的隐患。

二是把控政局风险。项目实施期间,经历政府大选换届,罢工骚乱频繁，项目实施不可避免地受到影响。注重实时对政局变化进行信息收集、分析、预判和应对管控，以尽量减少其不利影响，并对政局动荡而引起的突发事件进行记录和证据收集整理，以便下一步据此对业主进行索赔，从而保障我方合法利益。

三是把控汇率风险。项目资金由美元、欧元、当地币构成，从2011年至今，上述三种货币对人民币都贬值明显，给我方造成了汇率损失，直接影响项目收益,这也就提醒了我们，海外项目的汇率风险的控制是非常重要的。

3.5 项目属地化实施不易

一是积极探索属地化。项目部调查收集了当地多家土建单位的情况，如MAX公司、TOMA公司等，经过接触和沟通，最终，选择了TOMA公司作为合作伙伴，在属地化道路上迈出了第一步。

二是属地化的实施。国际化与属地化并举,以技术引领,以新思维开拓国际市场,以真诚赢得信誉，并充分发挥各自优势，达到了双赢。

一方面项目部充分发挥在项目管理、勘察设计、施工过程管理等各方面的优势，给TOMA公司提供全方位的支持和帮助，积极协助其预测、规避各种过程风险，最大限度地带动TOMA公司成长。

另一方面TOMA公司发挥其在国内业内知名度和影响力，以及在该国工程链条上拥有的上中下游较为丰富的社会、政治、人力等资源的优势。较好地协助项目部解决各类问题。

3.6 国际综合人才培养和储备不足

项目成立之初，大部分职工外语水平不高，与外方人员沟通不畅，导致信息沟通困难。

一是制定了一系列的鼓励甚至强迫措施，规定：在非正式场合的工作交流，项目部年轻专业人员均不配备翻译，直接与外方人员进行沟通交流；参加正式会议可配备翻译，但专业问题由专业人员自身阐述和应答，必要时翻译人员可进行纠正或帮助。

二是抓好项目部自身学习。为提高项目部员工海外总承包项目工作的基本素质，项目部组织了一系列的学习活动，包括邀请大学教授亲临现场开展日常英语应用培训及FIDIC合同条款应用培训,安排项目部成员分批在国内参加各类知名项目管理培训公司组织的项目管理培训课程,组织项目部成员参加集团公司工程总承包管理培训等。

三是抓好在工作实践中学习。通过实践，充分熟悉和理解菲迪克合同条款，并能做到运用条款解决与业主和工程师的争议问题。

4 对今后海外工程总承包工作的几点建议

“走出去”，在国（境）外工作期间，岗位工资、奖金等建议拉开国内外员工的收入差距。

二是做好关怀保障， 注重人文关怀，强化海外“家文化”建设，关心驻点员工家庭及个人问题，完善后勤服务保障体系，尽快出台长期驻地海外职工的“家属随任”制度,使海外员工在海外真正“待得下去”。

三是完善职业发展通道，关心爱护海外员工，除了在精神上、物质上提供必要的关心和保障外，还要从事业发展上为他们搭建广阔舞台，对那些真正“能干事、干成事”的海外员工，要重点培养使用，使从事海外工作员工真正“出得去起得来”。

四是强化人才梯队建设， 要制订海外人才发展总体规划，建立新思维,开辟新天地，探索建立海外员工人才库，以老带新。使海外工作人员真正“大有人在”。

4.1 重视队伍建设

要建立一支以设计单位为引领，以国内外优秀施工企业为支撑，以当地施工企业为补充的高效团队。

一是充分发挥设计引领优势，在总包项目中占据主导地位，有效推进项目高效运转；二是选择国内外知名施工企业作为施工合作队伍，建立区域性长期战略合作伙伴关系，利用其在设备、劳工、当地施工经验、规则理解等方面无可比拟的优势，实现与设计单位的优势互补。三是加强与项目所在国知名公司的合作，充分发挥当地企业的优势，做到与各方进行有效沟通。

4.2 属地化管理

要对工程总包进行国际化与属地化管理。

一是尽快建立一套本部以国际化人才作后台支撑，项目所在地以当地人员作前台运行的工作机制，出台相应的政策和办法。

二是加强与项目所在地企业的合作，特别是加强与项目所在地设计企业和施工企业的合作。

三是加强对项目所在国人才的吸收和引进，这是国际化人才储备短期内最见效的办法，人力资源成本相对也较低。

4.3 人才措施

一是强化激励约束，使海外人员真心愿意

5 结论

本文通过对海外某工程总承包项目的成功实践进行探讨，总结了项目实施的4个关键环节：必须采用国际项目管理模式、充分理解和熟悉合同条款、充分发挥设计引领优势、充分重视项目盈亏控制。归纳了项目实施过程中存在的7个主要困难及其解决措施。同时对今后海外项目在队伍建设、属地管理、人才措施方面提出了3点建议。这些都是在该项目实施过程中的宝贵经验总结，具有较强的参考性和指导性，值得同行在该地区实施项目时借鉴参考，从而少走弯路。当然，这些经验只是作者对该项目的一些体会和认识，也希望同行在后续项目中不断总结，加快我国铁路技术走出去的进程，推动我国“一带一路”战略向纵深发展。

[1]孟文力，任杰等. 孟加拉国Tongi至Bhairab Bazar铁路增建第二线工程总承包项目技术总结, 2015.

张夏临

（1978.4-），男，中铁二院工程集团有限责任公司土建三院，办公室主任。

闻东

男，中铁二院工程集团有限责任公司土建三院，副院长兼孟加拉项目部项目经理。

王晓伟

（1979.11-），女，中铁二院工程集团有限责任公司公路市政院，高级工程师。