中国大剧院建设的模式、问题与出路

陶庆梅

当前大剧院建设中的突出问题

以2007年国家大剧院的投入运营为标志，近年来，全国各地的大剧院建设风起云涌。据统计，2010年至2013年，全国已建成和即将建成的现代化、高标准的“大剧院”多达40家左右;根据各地公布的资料和计划，到2015年，全国大部分中小城市都将建设大剧院。[1]不仅一线城市“大剧院”云集，不少二、三线城市也投身这波“大剧院”建设浪潮中。据中国演出行业协会2015年的报告，近三年来的剧场平均增长速度保持在30%左右，2015年新增剧场31个。要注意的是，在这里，“大剧院”是特指那些“体量庞大、设备豪华、造价不菲”的剧院——投资金额均在5亿元左右，剧院占地面积也多在7万平方米以上。[2]

伴随着中国经济的成长，当前中国的新建剧院，无不呈现出建筑规模越来越庞大、设计形态也越来越超前的特点。从多年前备受社会争议的国家大剧院的设计方案，到2015年由中国设计师马岩松设计的哈尔滨大剧院被评为“世界年度建筑”，[3]这些案例无疑都在说明，作为后发国家的中国，其“大剧院”的建筑形态，在当今的世界范围内都显得超前。

大剧院的兴起，其背后的动力自然是中国国内城市建设的快速发展。改革开放以来，尤其是中国加入WTO以来，各级政府的财政收入快速提高。发展城市经济、改善城市面貌，成为各级政府的重要工作任务;而大剧院，这样一种体现文化与经济双重发展属性的建筑形态，成为许多地方政府完善城市现代化建设的当然之选。当这样一种强大的动力，一旦与文化部主导推动的“中国艺术节”等全国性展演要落地各个省的现实需求结合，就快速推进超大型的大剧院在各地建设的步伐。比如浙江省为承办2004年第七届中国艺术节，投入34亿元建设场馆，其中33亿元用于20个主要场馆建设;经过2004年的“跃进”，如今浙江省的杭州、宁波、嘉兴、绍兴、温州、桐乡、湖州等城市都有了自己的大剧院。[4]

在这样一种内在动力之下，目前中国城市的大剧院集中体现如下两个特点。

首先，大剧院都具有超大规模外形与超前建筑形态。这种超大规模，不仅体现在剧院的占地面积，而且，这些剧院在城市的区位选择中往往与城市中心广场结合成为城市（或者新区）中心的空间模式。而在建筑形态上，当年国家大剧院因其奇特形状而引起的巨大争议逐渐被消化、被接受以后，各地大剧院的建设，几乎毫无例外地选择了国家大剧院的设计方案，即将2～3个演出场所包裹进一个带有寓意的形状中。比如说杭州大剧院的外形如同“明月戏珠”，绍兴大剧院的外形如同“乌篷船”等——用形象的术语来说，就是给剧场“穿外套”。[5]

其次，大剧院不仅是政府推动的超大规模建筑，也是政府主办的文化事业单位。目前，全国的大剧院运营主体一般都是文化事业单位或者国有企业，运营上则享有高额政府补贴。比如2015年山东省文化工作会议公布的数字显示：“济南省会大剧院每年财政补贴1313万元，青岛大剧院每年财政补贴2795万元，烟台大剧院每年财政补贴1500万元，潍坊大剧院每年财政补贴2000万元。”[6]

客观上来说，这些形态各异的剧院，确实快速提升了城市形象。那些常常与博物馆、图书馆等文化设施并置的大剧院，如天津大剧院、广州大剧院等，无不成为在地城市居民的广场花园。但在大剧院建设高歌猛进地改造着城市面貌的同时，剧院空置的问题日益显著——据道略演艺产业研究中心发布的《2015中国演出场馆发展报告》，2015年全国专业剧场的年均演出场次为55场。

因而，事实上，这些正在成长为城市新地标的剧院，在中国的很多城市，大多只是一座冷冰冰的建筑;而高空置率与高补贴之间的强烈反差带来的消耗公共财政的强烈印象，也让大剧院屡屡遭到公共舆论的诟病。确实，我们现在是一边建剧院，一边感慨剧院空置;而大剧院这样动辄几亿的建筑以及维持运营的高额费用，一定是牵动着各种深刻的利益纠缠。

客观地说，剧院，当然不应该仅仅是城市的一个地理坐标，它对于城市文化的发展的作用，也当然不能停留在城市建筑形态的现代风貌上。剧院，作为一个城市的象征，最为重要的，是其自身能够在变幻莫测的演出市场中，不断创造出和这个城市的观众人群相关的演出，引导一个城市的文化消费，塑造城市的文化感觉。今天，我们去欧洲也好，去美国也好，看到某某剧场，有时会情不自禁地感慨它醇厚的文化底蕴，其实，那醇厚的底蕴，无非是在这剧场曾经演出过的那些著名的、甚至带有传奇性的演出，积淀在剧场中留下的光泽。演出，是即时性的，但关于演出的记忆，关于演出的言说，关于演出的故事，却是绵长的。正是那些积淀在人们心中对于演出的记忆，成就了剧场中的光彩，也让这些剧场当之无愧地成为城市的文化地标。[7]

因此，如果从功能的角度去看，剧院，应该是属于演出行业整体发展的一个重要部分。如果从理想的角度去思考，它实际上应该是和文化生产中的其他要素——创作、作品与观众等——一同发展起来的。只是与中国当前其他行业发展相似的是，在文化演出行业，在与硬件相配套的要素并未完全聚集的情况下，剧院这一要素出于自身的特殊性汇聚各种资源，率先发展起来。

有时候，发展就是很难以一种平衡的、理想的方式推进。笔者在这里并不想诟病剧院发展的不平衡，而是想以剧院为一个切入口，深入到文化发展当前面临的困境，探讨其未来发展方向——在现实条件的制约下，我们应该如何创造一种相对平衡的发展模式？

当前剧院运营的模式

新时期剧院建设的高峰期，可以说始于2000年以后的保利剧院、[8]上海大剧院等与当时国际主流剧院接轨的国内新剧院的陆续出现。

正如前文所说，2000年以来剧院建设的物质动力，是政府财政的扩张;而2000年以来投入运营的剧院，面对的又是一个独特的文化生态环境。改革开放以来，尤其是1990年代启动的全面市场化改革，推动了中国经济与社会结构的重大变迁，也快速地改变了城市的面貌，催生着新的城市文化。在经历过1990年代漫长的调整期之后，在影视、传媒、出版等文化产业的带动之下，一个新的文化市场在大、中城市中逐渐出现，演出行业也必然要在这一整体文化语境中重新布局。

1990年代在大、中城市中新生的文化市场，是一个经由市场经济催生、与原来计划经济条件下的文化市场几乎完全不同的市场。从文化生产组织方式来看，它的生产者从原来的计划经济条件下的国有文化事业单位，逐渐向更为广阔的市场主体开放;从受众群体来看，伴随着中国大学教育的逐渐普及以及大学的不断扩招，新的文化生产，所面对的观众是崛起中的以城市青年为主体的新观众。[9]在这两种力量的共同作用之下，文艺产品的内容、形态都在发生着剧烈的变化。这种变化有其正面的意义，其一改1980年代文艺生产的僵化格局，释放出巨大的创作力量，带来了城市文化生活的空前活跃——20年后的“80后”青年还在无限追忆《我爱我家》，就是一个鲜明的例子;而其负面影响则是，随着文艺生产中资本的控制力量越来越强大，文艺市场不免会向过度商业化的方向迅速下滑。

在这样一个新的文化市场中，不同于影视、出版等文化产业的是，演出行业的发展是相对滞后的。毕竟，演出行业，无论是歌剧舞蹈交响乐这些所谓“高雅艺术”、戏曲这样的传统艺术，还是话剧等较容易与市场接轨的艺术形式，其进入门槛都相对较高，市场化、商业化的难度都更大。因此，在1990年代，传统的以国有院团为主要生产单位的演出体制，在面向一个新的市场时几乎全无招架之力。即使是北京人艺这样一个全国最为有名的话剧院团，也难以摆脱演出场次锐减的命运。[10]在1990年代，演出行业整体上来说，除了音乐会等少数演出形式在市场上比较活跃，整体上并没有太多市场力量的介入。

因此，在“培育中国文化市场的这样一个初级阶段”，[11]2000年运营的保利剧院、上海大剧院，刚开始时几乎只能接续着1949年以来文化交流的固定方式，在政府财政的支持之下，以引进演出为主要方式，重构市场经济条件下的演出市场。客观地说，在2000年以后强大的物质力量保障下，引进演出的质量确实是越来越高。这些国际一流的演出，既为广大的演出行业的业内人士，介绍了国际上主流演出市场发展的状况，也为中国观众提供了高品质的作品，对于重整市场经济条件下的演出市场，起到了最基础的铺垫作用。

2000年以来的引进剧目，虽说总体上延续文化交流的目标，但与此同时，这一时期以剧院为枢纽引进剧目，还面临着一个重要的任务：在社会主义市场经济条件之下，在一个全新的文化市场条件之中，如何创造出新的演出体制与演出形态。这种创新，既包含对社会主义市场经济条件下演出市场体制的重新调整，也包括演出形态（内容与形式）本身的探讨，即什么样的演出，既有高品质的文化属性，也能更为有效地扩展市场。

这当然是比单纯的文化交流更为艰巨的任务。也正是在这种内在要求之下，上海大剧院率先开创了引进音乐剧的模式。自2001年起，上海大剧院就开始有步骤地引进音乐剧，陆续引进《悲惨世界》《剧院魅影》《猫》等最具全球知名度的音乐剧。在“音乐剧不是高雅艺术”的压力之下，[12]上海大剧院引进音乐剧的项目，对于社会、对于市场都有着深远的影响。[13]

引进音乐剧的选择，其实内涵着一次文化发展的战略调整——虽然即使到目前为止，音乐剧在实际文化市场中的影响，远远小于其象征意义。但这象征意义并不可小觑：它意味着，在当时的文化发展视野中，已然意识到市场经济条件下的文化市场，需要的是新的演出形态，也需要通过塑造一种新的演出形态来重新组织文化生产。在全球的戏剧文化产品中，“百老汇音乐剧”的模式，是屈指可数的能够形成完整产业链的戏剧样态;[14]而通过引进音乐剧，消化音乐剧的制作模式与产品形态，以音乐剧的社会化大生产来重新组织戏剧生产，对于此后的演出生态影响深远。至今，无论是社会资本，还是地方政府，都还存在着要学习美国百老汇的生产模式，将音乐剧作为主要戏剧演出形态，以发展戏剧文化产业的冲动。[15]只是，虽然直到今天，音乐剧仍然是中国市场上不断吸引人投入的力量，但同样直到今天，我们也没能在中国文化市场看到如百老汇音乐剧那样成熟的戏剧生产与戏剧样态。[16]

上海大剧院、保利剧院以及在2007年投入运营的国家大剧院，背靠着政府的强大资源，以自上而下的搅动重新塑造演出市场，使得21世纪中国演出市场的整体制作面貌一新;与此同时，在中国社会文化领域的内生力量也在逐渐成长。仅就戏剧演出行业而言，自1990年代末期以来，以孟京辉戏剧工作室为代表的小剧场戏剧，以其低成本的运作模式，在全国范围内普遍展开;以成立于2003年“开心麻花”文化有限公司为代表的商业戏剧，也在逐渐壮大——“开心麻花”借着连续三年在春节晚会上演出小品的良好势头，2015年，在全国60个城市展开巡演，演出场次达1200场。[17]与此同时，国有院团也在政府的补贴之下逐渐恢复艺术生产：政府对于艺术生产的补贴方式，逐渐从奖励作品为主导的“精品工程”逐渐演化为从创作生产、宣传推广、人才培养等全方位支持的“国家艺术基金”。国有院团的话剧、戏曲、歌舞的创作，在政府的高额补贴下，陆续恢复了生产。

可以说经过21世纪十几年的发展，在剧院建设大幅度推进的同时，中国的文化生产能力也在逐步提升。因而，相比于21世纪初以引进演出为主要模式的剧院运营也在逐渐变化。在今天，我们大约可以看到剧院有三种不同的运营模式。

首先，以保利剧院为代表的院线模式。到2016年，保利剧院在全国2000多家剧院中运营的院线有47家;这47家剧场，共同分享产品资源，构成了国内最大的演出渠道。[18]

其次，以首都剧场为代表的“院场合一”模式。首都剧场作为北京人艺的剧场，其演出场次安排首先是要满足北京人艺的艺术生产需求。因而，依托北京人艺稳定的戏剧生产力量，首都剧场在近些年来一直稳定地向市场提供戏剧产品;而北京人艺带有“京味”特色的戏剧作品，也让首都剧场成为北京城市文化的一个象征。

第三种是以国家大剧院为代表的“以场带团”模式。正如国家大剧院总经理陈平所说，国家大剧院的发展战略是“不做剧场做剧院”[19]——所谓“不做剧场”，就是不做出租型剧场;要“做剧院”，就是要自己制作演出项目。在不到9年的运营时间里，国家大剧院自己制作剧目68部;而为了能满足庞大的交流演出以及自制节目的需要，它又必须成立自己的演出团体——迄今，国家大剧院已经陆续成立了合唱团、管弦乐队以及话剧演出队。国家大剧院的运营模式可以说是以上两种模式的一个折衷：它创造性地根据演出市场与艺术人才储备的实际情况，以剧院的资金、场地为核心，根据自己的发展所需，重新整合全国乃至全世界的生产力资源，其实质是以“以场带团”的模式尝试新的“院场合一”。[20]

这三种运营模式，[21]总的来说是以现有的资源条件为基础，在各级政府的动机、市场的可能条件以及对当前观众心理的某种预期之下，形成的某种暂时的平衡。但很明显，这种暂时的平衡并不算平衡——剧院的高空置率，被人诟病的高额补贴仍然是今天剧院面临的困境。更为麻烦的是，在现实中，无论是首都剧场还是国家大剧院的模式，对于全国大多数剧院来说，都是可望而不可求的。首都剧场有着北京人艺稳定的创作团队以及带有传承色彩的保留剧目，而国家大剧院作为国家级的剧院，它的资源整合能力，又是目前绝大多数的剧院不具备的。因而，在现实的情况下，许多大剧院为了缓解空置率，只能并入保利、中演等院线，成为实际上的出租型剧场。

怎样理解这样的困境？

剧院的发展关乎一个时代的文化想象

事实上，剧院（尤其是大剧院）的运营模式，并不能只是市场动态平衡的选择;在某种意义上，以什么样的方式，运营一个剧院，关乎一个时代、一个社会对于文化发展的想象。

在上述三种运营模式中，保利院线实质上是商业性出租剧场的模式;而首都剧场、国家大剧院等，虽然具体运作方式不同，但都是某种类型的“院场合一”制度。从大多数国家的实际情况看，商业出租剧场与院场合一的剧院运营模式都是混合的，只是各有侧重而已。比如，在欧洲大陆国家，一般是“院场合一”为其主要模式，而在英美这样的英语国家，尤其是在美国，虽然构成其演出产业基础是大量地方性的非营利性剧院，但其形成世界影响的，却是以百老汇商业出租剧场的产业模式。不同国家形成不同的剧院运营模式，是有其深刻的历史与现实原因的。

简单地说，欧洲大陆之所以形成以院场合一为剧院的主要运营模式，主要是因为在欧洲大陆国家，剧院有着漫长的发展历史。从18世纪以来，剧院就是贵族的文化、社交乃至政治事件的舞台;而我们现在所谓的“高雅艺术”，也不过就是欧洲的古典艺术。由于文化久远，大部分欧洲国家虽然历经资产阶级革命，但对于自身艺术与文化的传承、发展，一直有一种自觉。于是，无论是封建时期的皇家、公国还是资产阶级革命后的政府，大多都高度支持剧院的发展。这也就造成了直到今天欧洲大陆的大剧院大多采取高补贴下的院场合一的运营模式;以这种方式运营剧院，也是表明对剧院所承载的文化的自豪。而相比于欧洲大陆国家，美国到20世纪初，社会的文化供给仍远远落后。在这样的情况下，美国的艺术家与经营者在高度市场化的社会条件下，发展完善出百老汇的音乐剧模式，并逐渐将这一本来独具美国特色的文化产品行销全世界。如今百老汇的音乐剧，经由二战以后的黄金发展期，逐渐成为全球最具影响力的戏剧文化产品。百老汇在将自己的产品推向全球过程中，其商业剧院也逐渐形成了以几家大资本为寡头的垄断行业。[22]

我们的剧院建设，在现阶段的发展模式是政府主导下的大型剧院建设。在建筑形态上，是以欧洲大陆的剧院形态为目标的，[23]不是美式的商业出租剧场。之所以走上这样一个发展模式，原因很复杂。这里，既有“路径依赖”——改革开放后的剧院建设模式延续的1950年代以欧洲大陆剧院为模板的思路，也有各级政府在城市建设中好大喜功、跑马圈地的动力……但在此之外，恐怕还有更为内在的深层原因：即，中国这样一个文化悠久的国家，即使在市场经济的条件下，它的剧院建设，有些自觉不自觉地走向一种以文化积累、文化传承与发展的目标。只是，这种文化的内在深刻动力，在今天并没有形成现实的力量，也没有在现实中介入实际的利益格局。这种内在的矛盾，造成了剧院实际运营的困难。

但是，如果我们明确文化发展仍然是剧院建设的主要目标的话，那么，虽然现实中有着许多的困难，只要我们设定目标，厘清现实困难，就能寻找发展的路径。

如果说在改革开放前计划经济的条件下，剧院建设中发展演出市场不是目标，只是文化建设的附属成果而已;那么，随着市场经济冲垮了计划经济条件下的演出市场，今天的剧院，其实承担着在重建演出市场中发展文化这一更为艰难的任务。如果说1990年代市场化高歌猛进的时代，商业作为一种方向，成为主导戏剧演出的一种动力，那么在今天，在对于过度商业化已经高度警惕的情况下，我们的剧院的发展，必然有一种文化承担的使命。因而，当前的剧院发展，只能是在这两种动力的共同推动之下，充分发挥市场的能动作用，做文化承担的工作。

从当前剧院运营的实际困难看，当前最根本的症结无非是硬件超前，而缺乏在市场良好运营的、让观众满意的演出供给——无论是演出的质还是量。在这里，以戏剧演出市场为个案来看，其主要的问题在于戏剧生产能力的严重不足——用句时髦的话来说，就是供给侧的严重不足。

目前，能够提供戏剧产品的生产方大致有如下几个方面：跨国的文化集团、院团以及民间演出团体。从实力上看，跨国文化集团（在戏剧方面主要是百老汇的大型公司）资本量雄厚，且有多年的积淀形成的产品库以及完善的产业链，对于庞大的中国演出市场觊觎良久。但是，跨国文化集团有着文化的傲慢，未必懂得中国市场的特殊性——尤其是演出这样因其现场性而更为落实在观众的文化潜意识中的艺术形式。而且，从长远来看，中国的大剧院不太可能只走产品引进的道路。引进产品，只能是处于产业链的末端，不符合中国这样一个文化产业消费大国的长远利益。

因而，在这样的情况下，如何以更为成熟的戏剧消费来激活中国本土的生产，是我们戏剧产业发展的关键问题。由于演出市场一直以来较为边缘，导致我们的生产主体较为羸弱。全国范围来看，国有院团仍然是主要的演出团体，人、财、物相对集中。但国家院团由于长期禁锢于体制内的评奖与项目申请系统中，使得院团作品与新的市场在风格、趣味与美学方向上都有点难以对接——2014年在首都剧场的舞台上发生的“雷雨笑场”事件，是对这一演出机制下的美学趣味严重脱离观众审美的预警。[24]与此同时，民间演出团体在市场上很活跃，但由于缺乏人力、场地、技术等各种资源支持，作品又较为粗糙。

在这个时候，当文化生产严重滞后的情况下，剧院，作为汇聚了各种资源先行发展起来的文化生产中的一个要素，在现实层面上，它必然要承担市场主体作用，发挥剧院既能有效了解观众需求，又能以场地优势组织戏剧生产的双重特点;而作为仍然是由政府主导的文化机构，剧院所需要做的，应当是更为主动地整合国内现有的戏剧生产主体——无论是国有院团还是民营团体，创新演出机制，以高品质的演出产品来培养、巩固当下的观众群体，扩展市场空间。当然，在现有的资源条件下，绝大多数剧院都未必能做到如国家大剧院那样“以场带团”的模式，但却可以在政府资源的支持之下因地制宜;尤其是在北上广这些大城市的大剧院，更应该结合在地的优质生产要素，创造适合当下实际生产需求的演出机制，对全国的文化生产起到带动作用。

从21世纪以来剧场在中国文化市场中的运作实践来看，中国的主流剧院，受到我们自身经济、文化发展过程的影响与约束，既无法延续1950年代学习的欧洲大陆的剧院模式，也不太可能走向美式以资本为纽带的文化生产模式。因而，目前在文化管理中也在尝试以“营利”与“非营利”来区分不同类型的文化生产。但是，“营利”与“非营利”要在当前的社会主义市场经济条件做到严格的区分，并不是那么容易的。在区分“营利”与“非营利”的过程中，要充分认识“非盈利”在现阶段的实质内容是政府主导下的文化生产要承担建设一个良性文化市场的作用，而不是在“非营利”的保护之下回到旧的演出机制与演出形态中。因而，在当前的文化生产中，剧院还是需要更为主动地在当前市场条件下，调动自身资源，在不断寻找、发展运营机制的基础上，推动文化生产与观赏的有效结合，创造新的演出形态。[25]这样一种演出形态的创造过程，可能会非常漫长，也未必会导向成熟的音乐剧模式;但尽管过程漫长，只要我们对自身的创造性——无论是对演出机制还是演出形态——有足够的自信，我们总能在当下的舞台上创造出和这个时代观众的内心需求相呼应的作品。也只有在这样的实践过程中，我们的剧院，才会因为那些斑斓别致作品的流传，塑造崭新的城市文化形象。

其实，正如笔者在前文所说，剧院这样一种兼具经济与文化双重属性的建筑形态，它所遭遇的发展中的不平衡，和中国其他许多领域的问题是同构的。中国这样一个后发的超大型现代国家，又经历了计划经济向市场经济的快速转轨——这其间剧烈变化形成的烙印，一定深深地嵌入到每一个行业的每一个细节之中。当前剧院的不平衡发展，根本原因是发展中的巨大动力推动着它身不由己地快速前行。面对这样一种巨大的历史动力，既没有办法回避，也没有办法抱怨——我们只能在现实中不断地根据条件创造新的机制，创造新的发展。

（作者单位：中国社会科学院文学研究所）

注释：

[1] 《保利院线布局全产业链》，《中国文化报》2016年5月10日。

[2] 《大剧院的生存之困：建得起，如何养得起？》，《光明日报》2015年10月17日。

[3] 评选组织为著名建筑新闻网站ArchDaily。

[4] 卢向东：《中国现代剧场的演进——从大舞台到大剧院》，中国建筑工业出版社2009年版。

[5] 同上。

[6] 《大剧院的生存之困：建得起，如何养得起？》，《光明日报》2015年10月17日。

[7]比如说法兰西喜剧院，在今天，我们看到的是它那如宫殿一般的恢弘建筑，而在那恢弘建筑的每个细节里，沉淀下来的是漫长的历史缩影：正是因为路易十四对于莫里哀的喜爱，造就了这个喜剧院的皇家血统;这样一种血统，经由欧洲大剧院的“保留剧目”制，使得它历经法国历次革命，仍然在向世界传播莫里哀那迷人的魅力。

[8] 保利剧院最初投入使用是在1991年，它是1949年后我国剧场设计中首次将剧场与其他商业性建筑结合的。不过，保利剧院真正在社会中产生影响，还是在2000年经过重新装修投入运营以后。

[9] 2015-2016年在各类媒体广受关注的电影界的“小镇青年”现象，正是观众主体变化的延续。

[10] 据《中国戏剧年鉴》，1993～2000年，北京人艺共演出大剧场剧目25部;其中2000年演出6部，共83场。

[11] 钱世锦：《文化艺术演出市场的经典案例：大剧院的台前幕后》，上海音乐学院出版社2012年版。

[12] 同上。

[13] 这一深远的影响，最具象征性的意义应当是2004年在北京人民政府主办“相约北京”艺术节上，音乐剧《猫》登陆人民大会堂。

[14] 参见陶子《戏剧：工业化时代的手工制品》，《新世纪剧坛》2013年第10期。

[15] 比如中演公司旗下的四海一家不仅致力于引进音乐剧，也致力于中文版音乐剧的开发，目前已经开发的中文版音乐剧作品只有《妈妈咪呀》一部（《四海一家：布局音乐剧全产业链》，《经济观察报》2015年6月12日）;东莞玉兰剧院则在政府的强有力的支持下，每年投入音乐剧的生产，至2013年先后出品的音乐剧有5部（《大剧院运营的玉兰模式》，《文化月刊》2013年第3期）。2014年，一家完全民营的剧团七幕人生也以在国内运营音乐剧的模式，赢得了华人文化基金3000万的投资。（《七幕人生获华人文化基金及华创资本3000万注资》，新浪网， http：//tech.sina.com.cn/it/2015-01-09/doc-icczmvun4825932.shtml）

[16] 据上海大剧院艺术总监钱世锦回忆，当时与麦金托什公司就引进音乐剧《悲惨世界》谈判的时候，对方要求道具必须用波音747货机运送——那是因为，音乐剧《悲惨世界》的整个舞台布景、道具、音响等，都是按照一架波音747货机的体积来设置和安排的。（钱世锦：《文化艺术演出市场的经典案例：大剧院的台前幕后》）由这个细节，我们也可以想见音乐剧的发达，是建立在强大的文化工业生产能力基础之上的。没有这样的工业生产能力，是无法完成音乐剧的产品形态。

[17] 《道略演艺2015年年报》，道路演艺文化中心出版。

[18] 《保利院线布局全产业链》，《中国文化报》，2016年5月10日。

[19] 《独家专访：院长陈平详谈国家大剧院如何成功扛住七大压力》， http：//news.gmw.cn/2016-06/06/content_20441329.htm。

[20] 关于剧院的场团合一与出租剧场的细致区别，可以参见李畅：《欧美经营传统剧场的三个要素》《谈谈剧场建设的选型和经营》。

[21]这里总结的当前剧院运营的三种模式，只是就其总的战略布局而言，这三种模式之间也有交叉。比如保利剧院院线，虽然以渠道、营销为主体，但自2012年起，它也参与投入制作了国内多部音乐剧，力图扩充自身的内容供给。

[22] “今天，百老汇的40家剧院全部掌控在几个跨国公司和剧院房产主的手里。除了迪斯尼还有清新频道公司和三家‘家族式房产业主：舒伯特集团、倪德伦集团和Jujamcyn集团”。参见马特尔：《戏剧在美国的衰落，又如何在法国得以生存》，商务印书馆2015年版。

[23] 据卢向东分析，当前中国各地大剧院基本形态，来自1950年代起的文化部出访东欧考察团所考察的东欧剧场基本形态;而这其中最有影响的剧场形态是原东德德绍剧院。（参见卢向东：《中国现代剧场的演进——从大舞台到大剧院》以及李畅：《清代以来的北京剧场》，北京燕山出版社1998年版）

[24]著名演员杨立新在微博上说，在2014年7月23日演出经典话剧《雷雨》的时候，“令人惊诧的是随着台上剧情的发展，人物关系渐渐暴露，舞台下爆发出阵阵欢快的笑声”。

[25] 这里需要强调一点的是，我们还是需要从演出机制出发去创造演出形态，而不能以当初引进音乐剧的方式以演出形态去创造演出机制。一个社会的文化形态，在某种情况下是其生产机制与文化基因共同决定的。