强化地产企业绩效管理的二项措施

王晶

【摘要】随着房地产业的蓬勃发展，地产企业在绩效管理的要求不断提高。本文对绩效管理过程中的主要问题进行了总结，并在此基础上按照行业管理特征，从绩效管理的专业要求出发，提出二项措施，以期解决问题、强化地产企业的绩效管理。

【关键词】地产企业 强化绩效管理 措施

一、地产企业强化绩效管理的背景

国内的地产业的大发展始于二十世纪九十年代，此过程中产生了一批有影响力的地产企业，行业成就斐然。近些年国家从经济大势的角度考虑，调增速调结构，也针对地产行业出台了大量的调控政策，加之市场竞争日趋激烈，地产企业经营环境日益严峻。越是这样的时刻，企业越要加强管理，提升效率。而绩效管理在这个过程中能够发挥重要的作用。

企业借助绩效管理评判及估量员工在考核期内的工作表现，并通过此管理过程提领带动员工不断成长。绩效管理要努力做到公平、全面、客观，鉴别出员工的真实功绩，充分发挥其才能，匹配好“人”与“事”；同时借助绩效管理，使员工的回报与其实际业绩和能力情况相挂钩。如此既能减少因待遇不公平和赏罚不分明造成的员工不满、怨愤和怠工，又能够为企业发觉潜在优秀才俊，激发员工进取心，增强企业凝聚力。

为促进员工成长、强化内部执行力保证企业经营目标的实现，进而提升企业竞争力、防范经营风险，强化绩效管理势在必行。

二、地产企业绩效管理的现况、主要问题及成因

地产企业绩效管理的现况应从两方面来看：

一方面，地产企业的企业规模、业务种类、发展战略以及专业化程度差别很大，可据此将企业分为战略多元型、战略专业型和专业项目型。这三类企业中，由于战略多元型企业立足长远发展的战略特点，他们对绩效管理最为倚重。由于战略专业型企业稳中求进的行业战略，他们对绩效管理的重视比较均衡，各项工作任务落实地都比较好。专业项目型地产企业的项目短、盈利要求高，因此其最重视的是薪资、考核方面，而对员工职业发展规划和福利等方面重视不够。

另一方面，国内地产企业地域各异，发展阶段和经营管理水平各不相同。企业在认识和应用绩效管理方面的深度和程度不同，其产生的管理效果差别很大。万科、金地等地产企业发展成熟，对绩效管理的重视度高，采用了平衡计分卡、计划考核体系以及目标管理等绩效管理手段。但同时很多地产企业基本未建立绩效管理体系，偏重于专项考查员工的短期工作业绩，对其工作潜能及工作态度等方面重视不够。此外，对绩效结果，地产企业多侧重于用于兑现奖金，而忽略了人资分类开发等方面。

具体地，常见以下几种问题：

第一，绩效管理未与企业战略密切关联，过度侧重企业短期业绩，忽视了长远持续发展；

第二，过于偏重对工作计划的考核，没有很好地根据员工的管理层级和专业职能进行分类设计，对部门核心职能和职位核心职责的提炼，缺少考核分类指标；

第三，绩效管理的结果仅侧重于与被考核人的薪酬挂钩，对员工绩效改进和培训发展方面的应用缺失，且尚未形成完善的绩效评估沟通反馈机制；

这些问题大多根源于地产企业自身：

第一，行业内具备一定规模的企业的发展历程比较短，管？理基础比较薄弱，且缺少可参照的成熟的标杆企业；

第二，绩效管理需要数据依据，但地产企业的预算体系普遍缺失严重，财务核算的准确性差，数据不准确客观造成了绩效管理的偏差；

第三，在设计绩效考核指标过程中，需参考部门核心职能和职位核心职责，但地产企业的职位体系和职务体系普遍清晰度不够，这一偏差导致了考核结果的失准；此外，由于项目特性，不同时期内地产从业人员的职责变化性大，考核指标也必须随之适时适度变化，这增加了编订的难度；

4.由于地产企业的薪资体系不够规范，参照标准系不够统一，这给应用绩效考核结果增加了难度。

三、强化地产企业绩效管理的二项措施

（一）设定绩效考核标准，加强绩效管理人员培训，建立公平完备的绩效管理体系

绩效管理的成功运用，首先需要企业建立起与企业发展阶段和管理需求相适合的管理制度和管理方法。一是要通过对工作情况进行实际分析，提取各个岗位的关键性指标，通过对关系指标的分解量化，推动目标责任管理，进而针对部门职能及职位职责，提炼出可行有效的考核标准，密切员工与企业间的利益纽带，逐步形成绩效考核体系。这涉及完善职位、职能、薪酬、预算等管理体系，优化企业流程，明确企业责权关系，厘清战略目标及分解计划等一系列具体工作。

在设定考核标准时要防止过高或过低这两个倾向，这是因为考核的最终目的是借此改进工作，所以标准既要有挑战性，以激发员工的积极性和创造性，又要兼顾合理性，以免标准过高打击员工积极性。为此要在设定标准的过程中深入调研并不断改进，实现标准明确准确、过程全面公开、考核严格执行，以增加员工的认可和支持。

为达到上述要求，需要强化对企业绩效管理人员的培训，更新他们的专业知识和管理能力，增强他们对相关政策法规的理解，减少工作失误。可以通过内部导师制提领带动，并通过建立监督小组对绩效管理人员监督促进。

（二）强化绩效沟通，促进信息双向传递，持续完善绩效考核体系

地产企业普遍存在绩效管理信息沟通不畅的问题，基于此，要在管理人员及被考核员工中反复明确激发潜能、改进工作的考核目的。因此，考核管理人员要及时做好考核结果的解释说明工作，要在肯定被考核者成绩和进步的同时，借助对被考核者自身与同事、当下与以往的比较，帮助其找准当下不足、明确下阶段的努力方向，并在此过程中完成工作目标和企业价值观的导入，并逐步在企业内部形成扬长避短、互相协助、弥合差距、共同进步的文化氛围。

同时，在绩效沟通及日常管理实践中，考核管理人员要时刻保持公平、互动的意识，对收效不佳的考核方案要及时纠偏，对积极参与绩效管理方案设计的员工要加以鼓励，促进共识，赢取信任，持续完善绩效考核体系，不断提高工作绩效。

四、结语

绩效考核不是“捆仙绳”或者“绊马索”，而是激发员工潜能和竞争意识、促进工作业绩的动力源。在日趋激烈的行业竞争中，在不断加强的地产调控大势下，地产企业必须不断强化绩效管理水平，这既是现今经营的当务之急，也是企业永续发展的长足之需。

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