基于利益相关者视角的全寿命周期造价管理

【摘要】全寿命周期分析方法越来越受到企业经营者们的重视，但是在具体应用方面，仍然是上层推动或者甲方推动为主导。本将从利益相关者角度阐释如何推动真正实现全寿命周期的价值管理。

【关键词】全寿命周期 利益相关者

全寿命周期成本（Life-Cycle Cost，LCC）最早是由美国军方在20世纪60年代提出来的。全寿命周期造价管理是一种实现工程项目，包括建设前期、建设期、使用期和翻新与拆除期等阶段总造价最小化的方法。它是一种可审计跟踪的工程成本管理系统，有如下的特点：（1）范围更广；（2）控制更加主动；（3）参与人员更加广泛；（4）造价管理介入时间更早。

如何推广全寿命周期成本理论在项目建设中的运用，是当今学者面对的问题。全寿命周期造价管理推行过程涉及到众多的组织机构。他们分别代表着不同的利益主体而以不同的目的或主动或被动的参与进来，相互的利益争夺起着或推动或阻碍的作用。为此，施以全新的管理理念，是推行全寿命周期造价管理的必由之路。

一、全寿命周期造价管理的利益相关者

利益相关者管理理论是由R·爱德华·弗里曼教授于1982年提出。我们首先需要对全寿命周期造价管理的利益相关者做出界定：与全寿命周期造价管理活动存在直接或间接关系，并能或期望从其中获取利益的个人或者团体。传统的利益相关者管理理论是基于公司或个人角度，分析与公司经营或个人行为相关的潜在利益得失者。在对全寿命周期造价管理推广分析的运用中，要针对所有相关者提出一个管理框架，其最终的目的是寻找各方整合形成一个团队行动方向。

二、全寿命周期造价管理的利益相关者行为描述

（一）开发商行为分析

开发商是获利主体，也是整个项目资金的来源。开发商在项目实施过程中，表现出了以下的行为：（1）招投标阶段，为了降低项目的建设成本，采用低价中标策略；（2）在项目建设阶段，要求施工单位垫资，将风险转移。

（二）设计公司行为分析

设计单位由建筑师和结构工程师等构成，受开发商委托，绘制符合特定功能的设计图和施工图。设计单位对建筑物的质量问题有不可推卸的责任。在项目实施过程中，表现出了以下的行为：（1）直接借鉴以往的设计成果，只进行少量的修正；（2）过度设计，降低自身风险。

（三）监理公司行为分析

监理公司是受开发商委托，对建筑施工环节进行工程质量监督管理的单位。监理公司的行为有两个方面：（1）监理公司和施工单位是建筑质量控制的主体，因而通过多种形式行使自己的职责；（2）由于我国建筑行业发展过快，不得不应聘大量经验不足的监理人员上岗。

（四）咨询公司行为分析

咨询公司有两部分的工作：其一是接受开发商委托，提供专业的项目咨询和策划，以取得满意的设计方案；其二是向开发商提供项目成本信息方面的服务。然而实际情况中，作为稀缺劳动力，在负责一项工程的同时，也会承接所谓的“私活”，以增加自己的收入，导致对承包商监督不严。

（五）承包商行为分析

承包商是项目建设的主体，是将设计最终变为现实的主体，因而所受约束最多的。承包商在项目实施过程中表现出以下行为：（1）根据与开发商签订的合同条款，尽量早日完成规定工程量；（2）由于利润空间被开发商压缩，因而采取其他不正当方法争取更多的利润。

三、各方的利益诉求分析以及问题发现

根据以上的分析，不难发现各个利益相关者做出的种种行为都是为了追求利益最大化。因而存在以下的问题：

第一，开发商借自己的资金优势，通过合同将项目的大部分风险转移到其他利益相关者身上。这种做法使得工程项目的主要成员始终处于一种相互心存戒意、各自为自己利益而战的关系；

第二，项目的成本，主要是依靠设计和施工确定下来的。因此项目成本控制的主体应该是设计单位和施工单位，然而成本控制的实际控制权掌握在开发商手里，因而常常导致成本控制不下来；

第三，利益相关者各方相互争夺博弈时，无形之中就给项目增加了相当的博弈成本。

为了解决这些问题，并考虑到所有利益相关者的目标都是个人利益最大化的高度一致性，在造价管理中运用伙伴关系管理模式的思想，是解决工程中诸多问题行之有效的途径。

四、伙伴关系造价管理模型

伙伴关系模式是20实际90年代在欧美发达国家中兴起的，其运用了无边界管理的思想，旨在营造一种同舟共济的氛围。该模式的总体原则是：以业主方为协调人，负责项目整体的运作与协调，督促相关方按照项目进度情况完成相关工作。在不同实施阶段，将相关信息都反馈到该阶段的责任方，由责任方组织对信息的处理并及时反馈，同时完成信息的整理归档和集成。

伙伴关系管理模式必须具备六大要素：承诺、明确的角色和责任、共同分担风险、充分的沟通与反馈、评价履约行为的客观方法以及公平的奖惩机制。

基于这六点，伙伴关系造价管理具体可以通过以下几点进行描述：

第一，项目自成立之日起，就有所有的利益相关者参与，每个阶段参与程度不一定相同；

第二，所有的利益相关者组成一个团队，每个成员的地位是平等的，委员会主席为最高权力机构；

第三，代表各个利益相关者的成员都是复合型人才，并在自己所属领域有专长；

第四，整个团队建设有通畅的信息交流平台，消除各个成员之间信息的不对称；

第五，项目最终的总收益，由项目委员会成立时所有成员共同制定的分配方式进行分配，以激励各方协力控制成本，扩大收益。

根据一份由Gransberg博士做的研究指出[6]，伙伴关系造价管理的优点有：（1）平均实际工期比计划工期要提前4.7%，而传统的合同管理方式要延后10.04%；（2）由工程索赔引发的费用只有传统方式的20%～54%；（3）开发商的质量满意程度品均比传统方式高26%；（4）信息沟通、团队合作等方面有很大的改善。开发商认为关系得到改善的占67%，承包商认为关系得到改善的占71%。

伙伴关系造价管理最根本的优越性在于通过全团队的合作可以使工程项目的造价得以降低，全面提高工程项目工期、造价与质量管理，提高项目经济效益。

五、结语

在建设项目管理的过程中，正确运用全寿命周期管理，可以将工程项目的前期策划、设计、建造、运营直至拆除的全过程作为一个整体，注重项目全寿命周期的资源节约、费用优化，伙伴关系造价管理又为全寿命周期造价管理的实施提供了一个可行的组织基础，并且，在一定程度上已得到实证研究的支持。但总的来讲，仍然缺少更加深入的理论研究和人文大环境的支持，任重而道远。

参考文献

[1]天津理工大学IPPCE研究所.工程造价新技术[M].天津大学出版社，2006.

[2]弗里曼[美].战略管理——利益相关者方法[M].上海译文出版社，2006.

[3]戚安邦.项目全面造价管理[M].天津：南开大学出版社，2000.

作者简介：肖宇（1991-），男，重庆人，硕士研究生在读，研究方向：项目管理。