青年员工管理切忌“一刀切”

汪印龙

随着经济全球化全面加速，人才的作用也越发的凸显，人力资源成为最大的财富。2014年8月18日，习总书记在主持召开中央财经领导小组第七次会议上强调：“要树立正确人才观，培育和践行社会主义核心价值观，着力提高人才培养质量，弘扬劳动光荣、技能宝贵、创造伟大的时代风尚，营造人人皆可成才、人人尽展其才的良好环境，努力培养数以亿计的高素质劳动者和技术技能人才。”可见，人才已经成为社会主义建设以及企业发展的关键因素。再者，随着我国经济的迅速发展，我国基建产业的规模日益扩大，市场竞争也愈发的激烈起来。因此想要在激烈的市场竞争之中占有一席之地，获得竞争优势，就必须加强对于人才的培养和管理。青年作为企业发展的后备中坚力量，对于其的管理应该更加契合化和人性化。

青年员工的重要性和特点

从企业角度看，青年员工在企业长期发展中发挥着主力军的作用：他们不仅是企业发展的后备力量，还是企业文化的传承者与企业改革的主力军，其中优秀的青年员工甚至可能成为企业未来的中坚力量。因此，青年员工对于一个企业的发展举足轻重。从青年员工个人角度来看，萨柏把人的职业生涯发展划分为5个阶段，其中15—24岁，25—44岁分别是探索阶段和确立阶段，毋庸置疑这两个阶段对于个人发展至关重要。所以，无论是从企业角度还是青年员工角度来看，青年员工的管理是必须且重要的。

对工作期待较高，但适应性较弱。随着我国基建产业的发展，基建行业对于人才的要求越来越高，因此现阶段基建行业的人才引进模式已经基本上确立为社会普招和高校直招相结合的模式。这就使得越来越多的青年员工直接来源于高校的应届毕业生。一方面，由于应届毕业生直接由校园走向社会，并未经历任何由学生角色向工作人员角色的社会化的过程，所以他们对于全新的角色、陌生的工作环境以及人际关系适应力都较弱，需要一定的时间来进行磨练。另一方面，鉴于青年员工学历相对较高，因此他们对于工作环境、薪金和职业生涯规划等要求和期待也比较高，甚至会呈现不切实际的情况。所以一旦当他们真正的投入工作岗位，一般都会形成或大或小的心理落差，进而会直接影响到他们自身的职业生涯规划和企业的人员流动。

思想活跃，但不理性务实。青年人最大的特点就是充满活力，对于任何事物都充满了新鲜感与热情。因此青年员工更加擅于提出新思想，对于新事物的学习能力也较为突出。但是也正是因为青年员工思想活跃，在工作中就会常常出现过犹不及的现象：对待工作心浮气躁不安心，还会出现耍小聪明、自作主张的现象。

个人意识较强，团队意识较差。由于社会整体环境的变革，青年员工学历较高以及他们大多都是独生子女等因素，青年员工的自我意识比较强烈。一方面，他们善于思考，对待人和物都有自身的看法，并且渴望自身价值的实现；另一方面，他们不畏权威，敢于质疑，希望被平等对待。因此从整体上来说，青年员工缺乏团队意识和合作意识，而更倾向于个人的自我发展，不能正确而全面理解个人和团体的关系。

根据马斯洛需求层次理论，人的需求可以划分为5个层次，分别是生理需要层次、安全需要层次、社会需要层次、尊重需要层次和自我超越层次。因此对于施工企业青年员工的管理，不仅要根据他们的思想特点在思想上进行引导和促进，以实现他们高层次上的需要，在生活方面更要根据他们的工作特性和生活环境合理的统筹和规划，因为生理、安全等层次需要是最为基本的。所以下面我将分别从内在思想和外在行为两个维度来对青年员工的管理工作进行初步的分析。

对施工企业青年员工的管理

思想维度。对于青年员工思想方面的管理是管理工作的核心，只有真正的了解到青年员工内心的所需所求，把握青年员工的心理特点，管理工作才可以做到有的放矢。

微观角度：定期由第三方专业机构进行青年员工心理需求调查。

从微观角度看，了解每个青年员工个性特点以及其对于企业的意见与期待，这是实施对青年管理的第一步。只有把握第一手的真实资料，对于青年员工实施的管理才可以做到事半功倍。然而企业内部的调查往往因为科学性低、调查人员经验不足以及保密性差等原因，使得调查流于形式，得不到任何实质性的效果。这就就出现了员工不敢提出真实的意见和建议，满心的牢骚和抱怨无处发泄，而领导却认为员工并无任何心理上的诉求，还一直按照原来的模式对员工进行管理。因此，为了避免出现这种沟通上的问题，最好的方式就是定期（一般为一年）由第三方的专业调查机构对企业青年员工的心理需求进行调查统计，并提供出一份专业的调查报告。这样既可以避免上述出现的沟通问题，使得管理者能够把握第一手资料，同时也为员工提供了表达意见和发泄情绪的平台。

宏观角度：企业文化的构建以及团队意识的增强。

在大体上把握青年员工的主观诉求之后，管理者还应该注重在宏观上加强对企业文化的构建，进而增强青年员工的团队意识和归属感。企业文化的构建与团队意识的增强都不是一朝一夕可以完成的，因此笔者认为对于这方面的工作应该贯穿人力资源管理的每个阶段以及工作的方方面面。从招聘、培训再到日常的工作都要潜移默化的将企业文化融入进去，并且做到人文关怀，使青年员工对企业产生认同感并找到归属感。

行为维度。针对青年员工好高骛远、自主性强等特点，还应该在行为方面加强对其的管理。如果说对于青年员工思想方面的管理是长期缓慢的中药，那么对于青年员工的外在生活和行为的规划就是见效速快的西药。但是二者缺一不可。

对青年员工进行职业生涯管理。首先，根据萨帕的职业生涯发展阶段论，可知青年员工现在所处的阶段属于探索阶段：在这个阶段个体开始尝试择业，并且根据自己的兴趣、能力等确定自己的工作领域。因此这个阶段对于企业来说是培养青年员工忠诚感、归属感的关键阶段。其次，施工企业的青年员工离职率也相对较高。鉴于以上两点，为青年员工制定合适的职业生涯规划体现了双赢的思维：一方面为青年员工提供科学的职业规划选择，另一方面也可以提高青年员工的职业稳定性，提高企业的人力资源利用率。

在青年员工经历入职培训之后，可实行为期一年轮岗制度，一方面便于青年员工感知企业文化，另一方面也可以根据青年员工在各个岗位的工作情况以及其专业背景使人与岗位得到最大的契合；在专人定岗之后，对青年员工要进行定期的培训，并实时跟踪培训情况。第三点也是最重要的一点，要建立以能力为基础的公平的晋升机会，使青年员工感受到向上的牵引力，促进员工的工作积极性。

薪酬分级模式。在激励方式当中，薪酬无疑是最具有吸引力的方式之一。因此对于薪酬的设计笔者认为应该分为基本薪酬、福利薪酬与激励薪酬3大部分。在此处，基本薪酬是青年员工总体薪酬中相对固定的部分，是根据其职务、责任等相关所得。福利薪酬指的是企业为了增加青年员工的归属感和稳定性而提供的补充性的薪资，包括五险一金、餐补和交通费等。另外这也是弥补施工企业生活单调、条件差的方式之一。激励薪酬部分则和竞争机制紧密相关，在这里要和青年员工个人或者所在小组、项目等的工作绩效、日常考核相挂钩，从而起到激励的作用。这样的薪酬体系既为青年员工提供了家园感，又将竞争机制引入其中，避免了搭便车的效应。

建立考核档案。既然薪酬与考核挂钩，那么对于绩效的考核就显得十分重要。因此笔者认为第一要在企业内部建立绩效考核档案，并落实到每个员工、所在小组、部门等。第二，要设立适合本企业的绩效考核指标。这样较为严格的绩效考核模式是符合青年员工的心理特征的：既可以激发他们的竞争活力，又可以帮助他们改正好高骛远的缺点。

总而言之，对于施工企业青年员工的管理要把握其特点，制定系统的、合理的管理模式，而不能仅仅局限于传统管理模式进行一刀切。