浅谈工程项目成本管理

芦兰凤

【摘要】在市场经济的体制下，随着社会的飞速发展，经济的快速增长，施工企业竞争日趋激烈，获利空间越来越小。施工单位要提高市场竞争力，最终要在项目施工中争取以最少的投入来获取最大的利润，从而最大限度的占有社会价值，把企业做大做强，而“最少的投入”就指项目成本的管理控制，把影响工程成本的各项耗费控制在计划范围内，必须切实加强成本管理。

【关键词】工程项目；成本管理

项目成本管理必须在满足工程项目质量、进度（工期）造价等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核，目标成本才能得以实现。项目成本管理活动的全过程从项目投标报价至项目竣工结算为止，每个环节都离不开成本管理工作。

一、搞好成本预测、确定成本控制目标

成本预测是成本计划的编制基础。成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价（合同价）根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。

1、工、料、费用预测

（1）首先分析工程项目采用的人工费单价，了解工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量与该项目工程中标价（合同价）中人工费比较。

（2）材料费占建安费的比例较大，应作为重点予以准确把握，首先对主材、地材、辅材、其它材料进行逐项分析，了解材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费（也就是落地价），再分析中标价（合同价）中的材料规格费用与实际采用的材料规格费用比较。

（3）机械使用费：中标价（合同价）中的机械设备的型号，数量一般是采用国家定额或企业定额中的施工方法套用出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有所不同，因此要将实际发生的机械使用费，还得计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的摊销费总费有与中标价（合同价）中的机械费比较。

2、施工方案引起费用变化的预测

工程项目中标后，必须结合施工现场制定出技术上先进可行和经济上合理的施工组织设计，结合项目所在地的经济条件、自然地理条件、施工工艺、设备选型、工期安排的实际情况，与中标价（合同价）中的中施工组织设计方法和费用比较。

3、辅助工程费的预测

辅助工程量是指工程量清单或设计图纸中没有给定，而又是施工中不可缺少的，也需根据实施性施工组织做好具体实际的预测。

4、临时设施费、工地转移费的预测

临时设施费内容包括：临时设施的搭设，需根据工程项目规模及工期的长短和拟投入人员、设备的多少来确定临时设施的规模和标准，按实际发生并参考以往工程施工中包干控制的历史数据确定目标值。工地转移费应根据转移距离的远近和拟转移人员，设备的多少核定预测目标值。

5、事前目标成本控制的风险预测

项目成本目标风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析，通过预测可确定人工、材料、机械及其它费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成成本管理的目标控制。

二、围绕成本目标，确定成本控制原则

施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入，施工过程及成果进行监督、检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力和财力，降低成本，增加效益。为此，成本控制的一般原则应坚持：

1、节约原则

节约就是项目施工用人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。

2、全面控制原则

全面控制原则包括两个涵义，及全员控制和全过程控制。

（1）项目全员控制

成本控制涉及到项目组织中的所有职能部门，班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关，因此应充分调动每个部门，班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念。

（2）项目全过程成本控制

项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从招投标施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。

（3）目标控制原则

目标管理师管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目標管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门，班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到则、权、利相结合，对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。

（4）动态控制原则

成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态的原则，所谓动态控制就是将人工、材料、机械投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法，所谓“例外”是指在工程项目建设活动中哪些不经常出现的问题，但关键性问题对成本目标顺利完成影响重大，也必须予以高度重视。

三、寻找有效途径，实现成本控制目标

降低项目成本的方法有多种，概括起来可以从组织、技术、经济、合同管理等几个方面采取措施控制。

1、采取组织措施控制工程成本

首先要明确项目经理部的机构设置与人员配备、明确处、项目经理部、公司或施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人制定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后随即解体，所以他不是一经济实体，而应对成本管理全部负责，同理应协调好各部门的责、权、利的关系。

其次要明确成本控制者及任务、从而使成本控制有人负责，避免成本大了，费用超了，项目亏了责任却不明的问题。

2、采取技术措施控制工程成本

采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对投标书中主要技术方案做必要的技术经济论证对施工组织设计进行审查，想方设法在整个项目实施寻求节约投资、保障工期和质量的较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新设备、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等实现项目目标的有效控制。

3、采取经济措施控制工程成本

采取经济措施管制工程成本包括：

（1）人工费控制：人工费占全部工程费用的10%左右，所以要严格控制人工费。要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些供需的工日消耗量，从而达降低工日消耗，控制工程成本的目的。

（2）材料费的控制：材料费一般占全部工程费的65%-75%，直接影响工程成本和经济效益。一般做法是要按量、价分离的原则，主要做好两个方面的工作。一是对材料用量的控制；二是对材料价格进行控制。

（3）机械费的控制：尽量减少施工中所消耗的机械台班量，要通过施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。从积极的角度管制工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。