“互联网+”下的人力资源管理趋势

蔡元启

当下国家倡导的宏观的政策莫过于“大众创业，万众创新”和“互联网+”。这些指导性政策不仅对行业布局、资本流向等宏观经济层面造成巨大影响，微观方面也推动了企业管理的变革。人力资源管理作为企业管理中最核心的管理领域之一，也必然受到巨大冲击。那么，作为企业人力资源管理从业者，为了应对这种冲击，做好新形势下的管理工作，我们就需要思考：这样的时代背景下，人力资源管理的发展趋势是什么？我们应该怎么应对？

下面我将以十个关键词总结归纳我对“双创”时代以及“互联网+”下人力资源管理趋势的看法。

一、人才主权

1、招聘难

一组2014年应届毕业生薪酬数据显示，人才市场价格越来越高，甚至超出我们大多数中小企业所能够承担的范围。那么究竟为什么越来越多的应届毕业生找不到工作，而同时企业对应届毕业生招聘开出的价格越来越高呢？其实稍微留意就可以发现，这些居高不下的薪酬大多集中在金融、TMT和咨询类行业。企业需要的是他们需要的“人才”，而不是高校培养出来的“庸才”。

在市场供需方面。根据前程无忧提供数据显示，从2014年初到2015年上半年互联网行业职位发布量上升222%，即人才需求量大致增长了222%；与此同时，人才注册量仅上升108%，即人才供给量大致增长了108%。从供需比例来看，人才需求量超出人才供应量的2倍多。人才市场供不应求表现明显。

企业面临的招聘困难突出，尤其在互联网、金融行业表现明显。在未来5到10年，在国家“双创”及“互联网+”政策倡导下，互联网及金融行业必然会发展迅猛，对人才的需求也必然持续增加。

2、跳槽频繁

根据调查的相关数据，互联网行业员工的平均司龄是16到18个月，即一年半左右员工就会选择跳槽。而和一些知名互联网的HR交流的情况反馈，可能频率还要更高些。一名有工作经验的员工跳槽给企业带来的损失是巨大的。这里面不仅包括他离职带来的直接损失，同时包括寻找合适人才的空档期、新进人员的培训培养适应期、部门之间协调增加的协调成本等等，粗略估算大约为离职员工月薪的16到20倍。

3、忠诚度与敬业度

随着80后逐渐成为职场主力，以及90后快速步入职场，忠诚度和敬业度已然成为了一个伪命题。这些新职场人认为的忠诚，已经不是着眼于对于组织的忠诚，而更多是基于自身的职业发展和诉求。而敬业度也更多的从“先付出再回报”的传统范式转变为“你给我什么我就回馈什么”的心理平衡寻求或者个性化的表达。作为人力资源工作者，在我们强调忠诚度与敬业度的时候，出发的方向应该做出彻底的调整，要从以企业利益为中心的传统思维，转变为如何帮助员工设计个人发展方案从而获取较高的忠诚度与敬业度回报。

从上文所述几个维度，我们不难发现，人才市场逐渐由买方市场转变为卖方市场，企业对于人才市场的强势地位逐渐消失，而人才主导的人才主权时代已经到来。

二、人力资本

现在越来越多的企业开始强调如何激发企业员工的自主性和创造性的人性化管理，如何能让组织成员自发自愿的主动贡献、创造价值，于是出现了生态型组织、平台型组织、小微化组织等。事实上，无论是科层制管理还是现代互联网企业强调的人性化管理，都是对人的一种管理模式，都是人力资源管理演进过程中的经历。

总体来看，人力资源管理经历了三个阶段，第一是人事管理阶段，即处理人事档案、人事招聘、办理入离转退等手续阶段；第二是人力资源管理阶段，把人真正的看成是一种资源的阶段；第三是人力资本阶段，人不仅是一种资源，而是成为和货币同等甚至更重要的资本。在“双创”时代有一个非常典型的现象是很多优秀的创业团队会同时有多家投资机构追逐。人力资本的话语权已经明显超越货币资本，人力资本雇佣货币资本的时代已经到来了。

三、大众创业

2014年资本市场十分活跃，似乎有点回到了上世纪末本世纪初的那两年，只是.COM换了个名词：O2O、P2P等等。凡是和互联网相关的项目，只要不是太离谱，都不难拿到投资。所以不断看到各类新闻爆出各大企业高管们纷纷辞职创业。核心员工的离职对于企业损失不可估量，而实际上高管的离职带来的损失远远不止这些。一些比较聪明的企业开始大力鼓励员工内部创业，我认为这是十分明智的选择，一举多得：第一可以避免关键人才的流失；第二同时也能满足他们的创业冲动；第三还可以分享他们带来的成果。

还有值得一提的是鼓励内部创业的附加价值。很多企业目前仍然在喊“以人为本”，先不说这些企业是否做到了“以人为本”，单从口号说就值得商榷。企业存在的根本目的是盈利。不能盈利的企业实质上是在浪费其占有的社会资源，这类企业注定是无法长久的，所以一些优秀的企业，例如华为不再提“以人为本”而是提出“以奋斗者为本”，海尔则提出“以价值创造者为本”，其核心就是要通过在企业内创造价值、为客户创造价值，来体现存在的必要。我认为组织成员真正的价值就是给组织创造价值，而不能创造价值的成员则失去在组织内存续的理由。而上述这些也成为一些企业鼓励内部创业带来的附加价值：聪明的淘汰不能为企业创造价值的成员，留下真正能做出贡献的成员并分享他们内部创业带来的成果。

四、跨界

跨界这个词并不陌生，而且跨界的案例也已经比比皆是。早在30多年前，迈克尔·波特就在《竞争战略》里面提出了奠定他战略大师地位的“五力模型”（这五力分别是：供应商，消费者，替代品、竞争者、潜在竞争者），其中就提到“潜在竞争者”的威胁，但在波特时代并没有把“潜在竞争者”作为主要威胁。

然而在互联网时代，潜在竞争者却成了最可怕的威胁。举个例子：微信。没有微信的时代，三大电信运营商短信的收入高达千亿级，而微信出现后，仅仅4、5年时间，短信的营收在三大运营商的总营收里面几乎可以忽略不计了。腾讯是一个互联网公司。中国移动、中国联通、中国电信一直的战略重点在于这三家业内电信运营商之间的直接竞争，而从来没想过做互联网的腾讯，甚至根本瞧不起这个SNS的聊天工具。但结果却是，千亿营收被几乎损失殆尽。

所以，在互联网时代，如何提高行业准入门槛，防范潜在侵入者威胁成了不可回避的话题。而人才竞争也随着这些潜入者的入侵形成了更复杂的乱局：你面临的人才竞争对手不再只是同行业的企业，还会包括被忽视的完全不同的行业。随之而来，人才竞争策略也需要重新定位，薪酬对标、绩效管理等一系列最常见的人力资源管理方式都需要重新考虑。

五、群体力量

1、粉丝经济

小米是最典型的。黎万强出了一本书叫《参与感》，其中的一些理念是很值得参考的。小米的七字诀“专注、极致、口碑、快”。小米是从手机操作系统软件开发起家的，不同的是它的操作系统是通过和大量粉丝的交互，汇集大批粉丝提供的意见和建议，然后把这些意见和建议写入它的操作系统。这是一种非常聪明的办法，他利用群体粉丝的智慧和力量，把产品做出来，因为粉丝的意见和建议都已经融入进来了，大家会觉得自己参与了产品的开发，这个产品就是按照自己想要的来设计的，当然愿意接纳。

2、自媒体

微博的活跃度虽然大不如以前，但自媒体的影响力还是巨大的。有一个网络大V六六在某网站买了一箱水果，质量不太好，就和该网站进行交涉，然而交涉后处理的结果并不让她满意，于是她就在微博上把这个事情曝光，很快该网站就做出反应，保证给她退货而且她半年之内消费的水果都免费。类似的案例不计其数，自媒体之所以能有这么大的力量，依靠的也正是它影响范围的广泛以及影响速度的迅速，而这种广泛和速度依靠的都是粉丝群体的力量。

在企业的人力资源管理方面，我们同样需要关注这种群体力量的影响。人力资源管理工作者应当清晰地认识到，在公司就业的员工，或许在公司中表现平平常常，但TA却极有可能是某个群体的意见领袖，而这个意见领袖在互联网上的影响力可能是我们始料未及的。能够正确引导这些意见领袖的言论导向，对公司在雇主品牌、商业形象等方面可以起到巨大的正面效应，但反过来，无法正确引导这些意见领袖，甚至采取围、堵等手段进行绞杀，那么可能造成的负面影响也会让企业后悔不迭。

六、微时代

1、微组织

传统的管理学认为，一个人的管理幅度大约是8到20个人，再多了就很难做好有效的管理。然后成规模的企业几乎员工数量都远超这个范围，例如海尔现在有6万人，华为有15万人，那么如何管理？海尔是这么做的：海尔内部创业项目称为小微，其总经理称为小微主。海尔现在要求一个小微的人数最多不超过9个人，正常情况下是7到9个人，如果超过9个人，必须拆分。组织架构微化之后海尔出现2000多个小微，涌现了例如雷神游戏本为代表的非常多的好的项目团队。组织的微化降低了对管理能力的要求，同时大幅提高了管理效率。

2、微薪酬

通常来讲，薪酬发放的时间是相对固定的。工资一般是一个月发一次，季度资金一个季度发一次，年终资金一年发一次，这是比较传统的做法。这种传统的做法对员工的激励性越来越不明显，员工已经习惯固定时间会发工资。

激励分为即时激励与长期激励。激励在传统的工资+奖金变得越来越不明显的时候，则可以考虑把传统的薪酬发放方式也进行拆分、微化。如果在组织内部有多个非长期项目，那么可以尝试把固定发放的工资和奖金根据项目完成的情况进行拆分，每完成一个项目就把这个项目带来的利益进行分配，这样可以不断地用即时发放的“微薪酬”刺激员工的积极性。这种实践在培训公司和咨询公司比较常见。培训或咨询公司通常采用项目制，项目完成之后，结算项目资金，及时激励。

七、全球化

传统的招聘方式是通过校园招聘或社会招聘把企业心仪的人才招聘进公司，变成公司“所有”的人才。而个别企业甚至把这种方式作为一种人才竞争战略：把好的人才尽可能招进公司，即使不用，也可以防止被竞争对手挖走。然而事实上随着互联网的发展，以及新的工作方式的涌现，我们越来越难把高端的人才据为己有。除去人才竞争战略的考虑——毕竟这种公司还是极少数，我们需要思考的人才引进的本源问题：我们把人才招进公司的目的是什么？答案很简单，一定不是为了把人才据为己有，而是为了这些优秀人才可以为我创造更大的价值和财富。那么，如果不加入公司，也可以达到这个目的的时候，我们还需要把他们“据为己有”吗？海尔在人才全球化方面给予了很好的解答，也就是海尔提出的开放、灵活的人才吸引模式。

海尔的用人模式可以分为二种，第一种叫“在册”， 也就是我们通常意义上的全职工薪员工。第二种叫“在线”。这种方式比较有特点，这类员工不属于海尔的全职工薪员工，劳动关系签约单位是海尔投资的小微公司，他们同样是全职从事海尔的某个项目。这种方式可以吸引到对适应企业文化有顾虑或其他自身考虑的高端人才：海尔允许TA自己来，为TA组建团队来做某个项目，甚至也允许TA带自己原来的团队来承接这个项目，同时通过对赌契约利益分享机制进行绑定。

在人才全球化的趋势下，海尔提出人才应该是“为我所用”而非“为我所有”的理念，认为“全球都是我的人力资源部”的人才策略，极大地拓展了人力资源的范围，很大程度上解决了人才短缺的问题。

八、共享经济

目前共享经济最典型的案例是打车软件和租车软件，它能充分地利用社会闲置资源，带来很好的经济效益和社会效益。在企业管理当中，有哪些事情可以用共享的方式来做呢？我们来看一个案例。

海尔鼓励内部资源共享，如生产、研发、供应链、市场、营销等形成共享平台，同时海尔鼓励员工内部创业，当员工产生好的想法之后，可以利用共享平台找融资，做样品，找供应商，批量生产，同时还可以利用“创吧”这个人才吸引平台找合作的团队。这种做法不但把员工碎片化的时间利用起来，把剩余产能利用起来，而且汇集了很多好的想法形成知识库，为未来工作提高提供帮助，同时这也是一种即省钱又有效的激励方法。

事实上，企业中未被充分利用的资源（包括人力资源、信息资源、物资资源、资金资源等）肯定存在，传统方式处置这些未被充分利用的资源甚至会产生高额的成本。使用共享经济的模式把这些资源利用起来，运转起来，将成为企业化成本为主收益的举措。有时候，只是需要管理机制的一些刺激，以及管理理念的一点创新。

九、大数据

通常提到的大数据是指商业数据，而人力资源也有大数据。比如，我们的年龄、毕业院校、来自于哪里、工资多少、社保缴费标准、绩效考核成绩、得了多少次奖励、受了多少次惩罚……这些都是人力资源可利用的数据。这些数据不仅可以根据历史数据用统计、报表形式观察组织在人才结构、人工成本、组织绩效、人才发展等合理性，更重要的是可以预测未来可能的演进趋势或判断这些数据之前被忽视的关联关系，以促使企业可以及时修订管理机制，未雨绸缪，防患于未然。

十、管理转型

人力资源管理比较经典的说法是六大模块，但是随着人力资源管理的变革、演进，越来越多的企业开始实践人力资源的三支柱的做法。三支柱就是从传统的六大模块变成了三个中心：COE（专家中心）、HRBP（HR合作伙伴）、 SSC（共享中心）。

COE是专家中心，由在人力资源领域非常专业的人员组成。COE的职能是提供人力资源专业方面的专业知识、解决方案等。

HRBP是负责COE在各个BU的政策落地，以及BU的问题反馈HR-BP分三种类型：（一）业务型。HRBP跟业务团队一起工作，只不过团队中有人分管销售，有人分管采购，而HRBP分管组织和人。代表企业联想。（二）文化型。帮着带好队伍，做好思想建设，“支部建在连上”。代表企业阿里巴巴。（三）咨询型。HRBP团队建成公司HR职能的别动队，每年做几个大项目，推动组织发展。代表企业农夫山泉。

SSC是做人事服务的，与我们说的传统的人事服务有别，传统的人事服务是办手续、办档案、交社保等，而SSC是包括传统的招聘、培训以及传统的绩效考核，作为服务部门，把这些数据的运算结果送到各个BU去，对业务产生一个服务，SSC会存在大量的HR数据，这些数据对于业务的支撑和业务开展是非常必要的且具有指导意义。

在这个时代，我们应更多的去关注创新，关注宏观环境，关注这个时代对我们的人力资源管理乃至企业管理带来的影响是什么，怎样利用这种趋势，做好人力资源管理和企业管理。

其实，更重要的不是在于研究互联网时代如何做好人力资源管理，而是如何通过互联网进一步回归到尊重人性的本质。