煤化工项目EPC总承包合同管理

李宝云

【摘 要】 全面和完整的项目策划是项目成功的基础，在项目策划中，应充分考虑到项目建设过程中的各种问题，包括主要装置承包商的选择、设备材料的采购、合同包的划分及界面管理、项目及项目承包商的业主管理思路等，而且项目策划应随着项目的进程不断完善、深化和补充。

【关键词】 煤化工 合同 管理

国内某煤炭能源企业基于自身结构调整、战略转型以及国家产业政策调整等因素考虑，决策在某地建设一个大型煤化工项目（以下简称T项目），主要产品为尿素，副产LNG等多种油品。煤化工项目专业性强、过程复杂、单元设备繁多，由多个系统、专业、单项工程，多个厂家、多个施工企业的产品合理组装而成，其建设过程是一项十分复杂的生产技术活动，工程建设的各阶段、各部分、各单元之间综合协调管理工作量很大。为便于管理，T项目采用“业主+监理+EPC总承包”的管理模式，由一家公司按照合同约定行使EPC总承包职责，负责项目的设计、采购、施工准备、施工和项目中交验收工作。本文以T项目为例，探讨如何通过加强合同这一主线的管理，实现业主对项目的有效管控。

1.煤化工项目EPC总承包合同内容的设置及变更管理

单从合同内容组成方面来看，EPC总承包合同还是比较复杂的，虽然合同全部条款和附件很多，但通过仔细分析总结，依据不同的分类标准，可以把复杂的内容概述为简单的两部分。依据装置建设过程的工作类型，总承包合同包含的所有内容可以分为实物和人的行为两部分，或者是所有内容都可以纳入到技术和商务两部分内容，最终的交付物也只有两种形式，那就是文档和工程实体两部分。从狭义上来说，合同管理在实施阶段的另一重点内容就是合同变更控制管理。合同变更管理对提高合同管理的质量与水平具有重要的意义，合同变更常常伴随着合同价款的调整，是合同双方利益的焦点。因此，合理地处理合同变更，能促进合同管理的深化和细化，减少不必要的纠纷，保证合同的顺利实施。由于总承包合同大部分都是固定总价模式，因此，导致了合同变更的控制和管理要求必须十分严格。

仔细总结，对总承包合同的变更控制管理可以用一个“严”字来概括。一方面是从程序上严格控制合同变更，即无论是承包商还是业主，提出一项变更建议方案，都要从技术和经济两个方面进行充分论证，并经主管领导审批后，才能决定是否实施某一项变更；另外，业主项目组在合同执行过程中，更是严格控制合同变更，尤其是在详细设计阶段，不论是日常的图纸审查，还是召开各种审查对接会，业主自身坚持在满足质量和技术条件的前提下，尽量不要提高标准，以减少变更工程量，反之，在合同负变更的控制上，业主的管理也很严格，要求承包商的详细设计图纸不能低于基础设计、工程统一规定和总承包合同其他条款附件所要求的标准，否则，业主将向承包商提出合同负变更的索赔。从实际执行的结果来看，煤直接液化项目和煤制烯烃项目反馈的数据显示，总承包合同的变更率还是非常低的。

2.煤化工项目EPC总承包合同管理

2.1 招标管理做到“事先算赢”

2.1.1 管理重心前移，招标前准备充分

EPC总承包模式与传统的E+P+C相比，由于业主将项目实施的过程风险转移给了总承包商，合同签定后的大部分管理任务也由承包商承担，业主有条件实现管理中心前移，同时EPC发包也要求业主做好前期工作。招标前需要明确项目目标，明确项目工艺技术要求、装备配置标准，明确性能考核和最终验收标准，让投标人知道如何设计，在统一的平台下投标。

一是工艺技术方案及装备水平定位。T项目业主方通过对国内外各种先进的工艺技术方案分析比较，并到国内已建和在建同类型工厂广泛考察，采取多种方式与国内业界专家探讨研究，针对某地煤质特点量身定制了适合项目的成熟、可靠、先进的工艺技术方案。同时，深入了解国际、国内化肥装备和主要化工工艺材料制造水平，按照“国内成熟可靠有成功运行业绩的，优先选择国内装备材料，国内不能满足的，选择进口”的原则，逐台逐项落实确定项目主要装备和主要化工工艺材料的档次水平，确定进口设备和材料的范围。工艺技术方案与装备配置标准确定后，就具备了EPC招标的基础。

二是设备、材料的数量及价格核实。EPC总承包费用中设备和主要材料费用占投资的70%左右，价格核实的重点也在这方面。设备方面，设备台数比较容易核实，重点是设备价格的询价工作；材料方面，市场询价相对比较容易，数量核实是难点。针对以上情况，项目组按专业分工艺、设备、电气仪表等小组，到同类型工厂考察比较，充分组织市场询价，从设备材料的数量到价格，做了细致的工作，形成了详细的调研结果。招标前对项目投资情况做到心中有数，为招标评标打下了良好的基础。

三是工程公司优势调研。广泛深入的调查，扩大承包商的选择范围，对潜在承包商的资格、经验和能力进行调查评估，杜绝不合格承包商入围发标名单；给承包商足够的时间和资料，让投标人仔细研究业主的要求，进行初步方案设计，全面评估项目风险，使投标人确认是否有能力承担EPC项目的建设任务；关注承包商对业主要求的理解是否充分，以往的类似工程业绩和经验，财务状况，现有的工程负荷，设计能力，设备材料的采购渠道和能力，项目管理能力和相关经验，投标报价和工期。在充分完成这些准备工作的基础上再编制招标文件，进行EPC总承包的招标工作就能做到有的放矢，对症下药。

2.1.2 招標阶段重点做好清标工作

在T项目的招标过程中，落实招标前准备工作的项目组即清标工作组，参加招标过程中的清标工作。清标工作组按照招标前的调研和询价结果，以及事先准备好的清标大纲，分技术、设备、施工QHSE、费用商务等专业清标小组进行清标。

首先，核实投标人总承包工程范围和工作范围，对与标书不一致的，要求投标人澄清，并要求投标人书面承诺在不增加费用的前提下按照标书要求范围完成工作内容。

其次，落实工艺技术方案。将招标前选择的工艺技术方案与投标人报出的方案对比，同时将各投标人报出的方案互相对比，对技术方案有异议的地方，要求投标人进行解释和澄清，最终落实到满足招标要求的工艺技术方案上来。

第三，将机电仪设备、材料的配置、数量、价格，工程费用及其他费用，项目组织方案、项目进度计划、质量、HSE，资质、业绩等逐项详细列表核对，重点核实设备材料的配置标准、工程建设标准，与招标要求是否一致，进度计划能否满足项目要求。设备材料的数量和价格也是审核的重点，与标书要求及事先的调研询价结果逐项对比分析，将各投标人报出的数量、价格横向进行对比分析。经过全方位、多层次的清标工作，一般会清理出几百甚至上千项问题，形成澄清文件，同时发各投标人，要求现场澄清，最终书面澄清。

这个阶段是业主最主动的阶段，因此，作为业主，清标要尽可能地细致，要求澄清的事项要尽可能地全面，为评标和下一步的合同谈判奠定坚实的基础。评标专家在投标文件、业主清标及澄清结果的基础上进行评审，评标结果能更加符合业主要求。

2.2 合同谈判明确分工，各个击破

合同谈判工作的核心，就是以招标文件和清标过程形成的澄清文件为依据，将项目建设的详细内容和要求落实在合同中，形成合同法律文件。EPC总承包合同涉及范围广、项目内容多、专业性强、合同条款要求严谨，T项目由负责商务合同管理的部门牵头，以招标阶段的清标小组为主组成合同谈判小组，谈判小组按专业分为技术、设备、工程QHSE、费用商务等若干小组。承担EPC工程的总承包商均是“久经沙场”、经验丰富，合同谈判期间，各专业小组各自把关，首先详细落实总承包工程范围、工作范围及标准，采用的设计标准，机电仪设备和材料、工程建设的配置档次和标准，性能考核及验收标准等。

其次，在之前询价的基础上了解市场价格走势，保证工艺技术和不降低配置的前提下，对承包商的报价逐一核实，反复谈判，维护业主的合法利益。

第三，提出项目施工组织及QHSE的具体要求，要求承包商落实在合同中。由于项目工期比较紧张，在保证总进度目标的前提下，与承包商逐项落实工程进度计划，逐项研究计划实施的可行性。经过多次反复谈判，最终满足了项目工期的要求。

第四，为确保合同条款的严谨，谈判小组与承包商逐条逐字审核，有时一项条款就要反复争论一上午；谈判过程中，承包商对招标过程中一些已经澄清的条款，又提出反复，谈判小组据理力争，予以驳回。合同谈判持续了一轮又一轮，每轮谈判均将双方有疑议的问题整理成备忘录，及时研究解决。经过这种严谨的谈判，总体来看，与招投标文件相比，各EPC总承包工作范围有所增加，费用均不同程度有所降低，达到了谈判的理想效果。

2.3 合同履行强化业主意识

EPC合同涉及项目建设的方方面面，业主方的每个人都在不同程度地履行合同，只有全员学习和深刻理解合同，树立业主意识，才能良好地履行合同，才能以合同为抓手，实现对EPC总承包商的有效管控。T项目合同签订后，为规范合同执行，合同管理部门及时召集项目组及有关部门对合同进行了详细的交底。各EPC项目组是合同的具体实施者，虽然项目组人员全程参与了招标及合同谈判的过程，但由于按专业进行合同谈判，每个人不一定能了解合同的全部内容，組织项目组全员认真学习和深刻理解合同，要求项目组每个人对合同主要条款及要求都要熟悉，在实际工作中严格履行。

EPC合同履行过程中，业主通过项目组按“安全、质量、进度、投资”四大控制进行重点管控。首先要求各承包商建立完善的安全质量管控体系，纳入业主的安全质量管理体系统一管理；其次，在确保安全的前提下，强调设计质量的重要性，要求承包商严格执行设计规范，以设计质量推动项目的整体质量，严把设备制造过程及设备材料的入场检验，防范降低设计标准、降低各种设备材料配置标准，这些标准的高低，涉及EPC承包商的经济利益，也是需要引起关注的重点；第三，坚决不要没有安全和质量的进度，在保证安全和质量的前提下，合同执行的前期抓长周期设备订货、详细设计进度和现场开工率，中后期抓长周期设备制造进度和现场施工的进度；第四，由于T项目EPC合同是除业主变更外的总价包干合同，设计变更的控制是投资控制的重点，要按照合同对变更进行严格的控制。

工程款支付也是合同管理中重要的一环，T项目除了常规的付款管理外，还要本着履行社会责任，确保工程建设稳定的理念，延伸对工程款支付的管理。根据经验，在工程后期EPC总承包商对施工单位付款把控较严，容易出现施工单位欠发工资现象，影响工程进度和社会稳定。为此T项目在合同中规定，这一时期业主对EPC总承包商付款时，其必须制定对施工单位的付款计划，在施工单位确认收到进度款后才支付剩余费用。这样有效保障了施工力量的稳定。

2.4 建立合同履行监督机制

T项目实行“招标之前有审批、招标过程有监督、招标结果有汇报、合同执行有考核”全过程跟踪监督的立体式监督考核机制。

为了保障合同管理到位，项目建设一开始就制定了《招标管理规定》《合同管理规定》《招标准备工作标准》《合同谈判工作标准》等规章制度，实行规范化、标准化管理。同时将合同管理工作纳入绩效考核体系。为规范招标及合同管理工作，建立了由公司高层、各相关职能部门及监察审计人员组成的招投标领导小组，领导小组的主要职责是确定招投标有关工作流程，审查招投标过程是否符合规定要求，评议招标结果。招标和合同签订前，各项招标文件、合同文件通过OA程序流转审核，由招投标领导小组成员层层审核、严格把关，有效规避招标、合同管理过程中风险；合同履行中，按照公司制度对合同执行效果进行考核，及时兑现到个人收入中。

经过两年半的不懈努力，T项目比预定工期提前6个月建设完成，较国内同类装置建设周期缩短近三分之一，投资控制在概算以内，未发生安全、环保事故，装置一次开车成功并连续稳定运行，试生产期间就开始盈利。项目创出了国内、国际同行业中装置规模最大、建设时间最短、投资控制最好、投产效率最高、原始开车连续运行周期最长的优秀业绩。充分验证了以合同为抓手的管理思路对于EPC总承包模式下的业主管控的正确性，其成效显著。