让销售行为与销售任务相一致的3个关键

弗兰克V.塞斯佩德斯

分析客户过程中几点有用的区别，决定了相应场景下所需要的销售行为类别。对销售主管而言，在从机会展望到合同签订的销售全流程中，能使销售行为与此流程中的各项销售任务相一致的关键是理解以下区别：

·站在客户的角度，产品和问题之间的区别

·购买行为中常见的现状偏见（status-quo bias）

·销售周期中的“种子用户”（l e a d user）与主流客户之间的区别

1、产品VS问题

麦肯锡最近对1200多家公司负责高科技产品和服务采购的决策人做了一次调查。首先，这份调查发现这些采购者所宣称的重要因素（价格、产品特性）和实际驱动他们选择供应商的因素之间有很大的差别。这可能不会让任何熟悉购买行为的人吃惊。历史上多次有研究表明，你不能用客户喜好调查表和客户反馈去真实地预测购买行为。一个不断重复的例子就是消费者所宣称的对绿色和环保产品的态度与他们实际购买行为之间的差距。

其次，更有意思的是，这份调查还发现了很多事情会拖销售的后腿。“最具破坏性”的就是销售员不能掌握充分的产品知识（20%）和销售人员“过于频繁”地联络客户（35%）。只有3%的受访者说销售人员没有充分地联络他们。这是怎么回事呢？麦肯锡的研究者得到了一个有效的结论：数据表明客户倾向于更少但更有意义的互动。至少在以动态技术产品为中心的高科技销售场景中是这样的。但在这种场景下，什么是“有意义”的互动呢？

人们往往只会为满意的解决方案埋单，而且这个方案必须是在回应他已经认知的问题或机会。但公司不能自己满足自己，他们卖出满足别人的方案，同时满足自己。我最尊敬的导师之一，西奥多·莱维特这么教授他的一代代学生，“人们买的不是两英尺的钻头；他们买的是两英尺的洞。”他提出了“营销近视症”的概念，用来形容一些企业用产品功能来定义业务属性，而不是用客户收益来定义。（比如，一个公司认为自己是做铁路的，而不是做运输生意的。那么它在市场范围、替代产品和客户购买动机的认知上就会丢掉很多关键方面。或者更新一下莱维特的例子，一个公司认为自己是做报纸的，而不是做新闻的。）还有一些人的工作也使得这个区别再度流行起来，他们强调客户是在“雇用”产品来完成他们的工作。客户的工作应该是销售分析的核心单元，而不应该是产品。有意义的互动是指产品或服务如何识别了这些工作、问题或机会。

这项区别强调了公司卖的东西（产品的功能或体验）与客户买的东西（被解决的问题或被满足的需求）之间的差别。在很多场景下，忽视这种区别可能会是致命的。要将所需的任务和合适的行为联系在一起意味着销售人员必须能够理解客户的利益。这就需要销售人员有能力引导客户去讨论他们的业务问题和他们希望的结果。销售人员还要有能力去充实相关的假设，验证产品功能能不能转化成客户想要的利益，以及最经常的就是，直接观察客户对同类产品的使用体验。在这种背景下，销售任务就是要回答如下的问题：

·客户在这方面的个人生活或职业中面临着什么问题或未意识到的机会？

·要让客户觉得比现有的应对问题或机会的手段更令人满意，销售人员需要达到什么样的结果？

·什么样的产品或服务功能组合、应用场景和业务支撑是相关的？

这些问题不应该和研发设计新产品搞混，尽管优秀的公司的确将销售洞察和这些研发设计活动联系在一起，这里的目标不是要决定如何做产品。相反，这里的目标是要判断你是否有一个产品或服务能给客户提供相应的利益。如果没有，换下一个客户。

在某种程度上，产品和问题之间的区别就很类似于很多销售培训项目中对“功能”和“利益”的界定。功能是有关产品或服务的事实、数据或信息。利益展示了一个功能如何能够提供相应的结果。要有效地联结销售任务和行为，就要阐明你的战略将如何影响功能和利益之间的重要性对比。聚焦交易型客户的战略在它的销售任务中更依赖产品知识；聚焦关系型客户的战略更依赖积极地识别问题和关注客户利益。

2、利益VS现状

丹尼尔·卡尼曼因为著名的卡尼曼风险定律得了诺贝尔奖。他和阿莫斯·特沃斯基经过几十年的研究发现了人们如何评估各种选择。人们对可选方案（比如新产品和服务）的回应一般有四个特征。第一，我们的评价基于我们已认知的价值，而不是“客观”的价值。第二，我们基于一个参考标准来评价新产品，而这个参考标准就是我们已有的或消费过的产品。第三，人们把任何相对参考标准的改进（或增值）看作收益，而把任何不足看作损失。第四，这也是对销售管理最重要的一点，相对于人们眼中的收益，损失会更大程度地影响购买行为。这就是卡尼曼和特沃斯基所称的“损失厌恶”（loss aversion）现象，也有人称之为“禀赋效应”（endowment effect）。例如，跨文化的研究表明，面对50%的概率赢或输100美元的赌注，大多数人都不会接受。收益至少要达到潜在损失的两三倍，人们才会有兴趣。其他的一些研究也表明人们在面对投资和职位选择或者谈判（比如，劳工谈判中的“退薪”）等选择机会的时候，会表现出这种现状偏见。

因为潜在客户会倾向于高估他们现有系统的价值，所以一个新产品仅仅能给他们带来更好或更多的利益是不够的。除非收益远远大于损失，不然他们是不会买的。那一个新产品或服务究竟要好到什么程度呢？这是一个具体情况具体分析的问题。但请考虑以下的事实。研究表明，消费者一般大概会3倍地高估他的损失。而且，我的同事约翰·顾维尔教授还指出另一个普遍的偏见：新产品的开发者和销售人员也会自然地偏好他们的产品，并以同样的系数高估该产品能带来的利益。结果就是一个9比1的认知错位，卖方认为客户想要的将9倍于客户实际想要的。

当战略要依赖于新产品的引入或抵御市场新入者的时候，一个关键的销售任务就是管理现状偏见的行为。新产品一般需要客户行为的改变，这种改变可能会带来利益。但改变同时也意味着成本。成本可能是经济成本（比如激活费用）、学习成本（使用一个新的软件），或者废弃成本（如果我切换到流媒体，那我积攒的所有CD就会成为一堆废品）。在现状偏见行为中，客户会将这些成本等同于“损失”，并在他的决策中占很大的权重。

反过来，根据你所处的位置不同，需要不同的销售行为。我们来看看企业软件市场的情况。企业可能会花上一年来安装甲骨文（Oracle）或者SAP的一个新软件版本——这会是一个很痛苦的过程，需要购买一个长期许可（license），并常常伴随着采购更多的硬件。但是，首席信息官（CIO）已经买了甲骨文或SAP的产品。这就是说，从个人职业角度看，如果尝试一家新供应商的新技术，这位CIO可能会承担一些损失风险。在他做决定的过程中，他眼中失败或差错的潜在成本就往往要高于未来的利益。如果你想进入这个市场，相关的销售行为就是要让客户所需的改变最小化。有些公司就是这么做的，它们销售一种基于互联网的服务，而不是要求客户必须将产品安装到计算中心。

3、“种子用户”VS主流客户

还有一种应对购买惰性的方法：找到能极高地评价你的价值主张中利益的客户，反过来他们也不太在乎需要承受的改变。识别出这些种子用户往往是联结战略和销售行为的关键，因为这些客户比普通用户更看重这些收益，而且不像普通用户那样关注现状。策略大师杰弗里·摩尔认为：这些早期的（新技术）采用者常常应该归类为“具有远见的人”，他们的采购标准与“实用主义者”或者主流客户是不同的。不能识别这些不同的公司是没有能力冲过市场的“峡谷”的。种子用户有什么特点呢？尽管你有可能经常读博客，但这确实没有一个简单的答案。各种研究产生了很多的并且相互冲突的评判标准。而且，简单地把早期采用者打上“具有远见的人”或者“传道者”的标签，这样既重复又不能帮助建立一个寻找目标的标准，也对规划销售拜访没有任何帮助。

开始识别种子用户，首先要理解哪些行为能够和客户的使用习惯相兼容。如果销售人员能够识别那些已经在处理这些问题的客户，那么这些销售人员就很可能会取得成功。这就意味着要回答以下问题：

·这些需要的改变可以省去吗？这可能是一个有关产品设计的问题。但这却常常是一个关系销售是否有效的客户群管理的任务：使潜在客户认识到之前从未认识到的问题或机会，或者拜访客户组织中不同的人。

·我们是在拜访正确的潜在客户吗？为了便于识别种子用户，你可以着重向那些“无禀赋”的客户推销。这些潜在客户并没有使用目前市场中的主流产品。在前面的例子里，一旦BPI公司能确定它理想客户的形象，那它就能拜访到正确的潜在客户。

·文化因素能概括早期采用者的特征吗？种子用户一般愿意承担风险，而主流客户恰恰相反。根据文化的因素常常能在一定程度上判断一个社区或组织的行为模式是否支持（或者至少不反对）这种风险承担精神。

这些区别（产品VS问题，利益VS现状，种子用户VS主流客户）虽然能帮助理解购买行为，但它们中没有哪个暗含了标准性的判断。例如，种子用户并不一定就比主流客户好。这取决于你的战略。另外请注意，这些区别都是关于客户的特征，而不是销售人员的。所以你需要一个方法将“预测”或者“占卜”客户行为的大任务分解成一个个可管理的小任务。我们可以用经验去调查这些小任务，并用它们来指导我们将销售任务（和绩效管理措施）与销售行为保持一致。换句话说，你需要一套方法来鉴别谁是你的理想客户。