项目制，让中兴通讯组织“自运转”

曾力

第四次工业革命汹涌来袭，以信息通讯技术化为代表的工业革命，带来的是“智能制造”、“智慧工厂”、“物联网技术”等相关概念的实践。企业必须去拥抱它、适应它。在技术变革之下，组织管理方式该如何应对？如何激活组织？如何激活员工？

目前，一谈组织变革就涉及“互联网+”或者商业模式，而我建议大家要回归实业，因为这一次的变革来自于技术进步。信息通讯技术的发展进步，将是这一轮组织创新的源动力。

激活组织是激活员工的前提

我们做人力资源管理从业者，最主要的命题是什么？

首先，就是激活组织。大部分的人力资源从业者在组织变革中没有发言权。但组织要做激活员工的方案，需要看看组织结构是否可以支撑，体制、机制是否支撑？内部业务流程是否支撑？只有在这些条件下，才能谈激活个人。

其次，如果人力资源在组织中无所作为，组织结构、机制也不能考虑人力资源的需要，那么再去研究员工也没有用，因为你缺乏一个前提，只有先要动组织才能激活人。

再者，激活员工的根本是个人价值的实现。我们看到几乎所有的讨论，几乎所有的方案，都是比较聚焦于怎么分钱。金钱激励固然重要，也是一个基础，但从组织设计和其他维度来看，真正让员工感觉到激励的还有使命、责任、成就、认可和肯定。

在薪酬激励上，很多企业设计高薪酬、高回报，却忽略了高压力。大家不要觉得互联网公司仅仅是靠员工的兴趣，事实上大家都是玩命工作的。靠兴趣是很难保持长时间的活力，还需要高压力。如果企业文化不支持给予员工高压力，那么也不要去设计高的薪酬回报，否则还会把人养懒。

那么，我们可以从哪儿入手，去激活组织呢？

事实上，中兴的做法高度概括起来就是四个方面：一是横纵向打破组织界限；二是建设开放式平台模式；三是按项目任务配置资源；四是试点、特区、隔离。

重新定义组织

2012年起，中兴通讯就开始了组织变革的尝试。在变革过程中，我们主要的方法和方向是两个：一是项目化运作，二是敏捷开发。中兴是一个体量庞大，有着30年历史的国有企业，要打破传统科层制，能真正颠覆传统的一些概念和运作方式去进行项目类运作，需要在每一个方向、内容上都下足功夫。

第一，传统的组织都是科室或者部门、事业部制，但是在项目型的组织里，项目、任务是单元，不是以科室或是部门为单元。我们目前已经在国际上开始做试点，在一个国家已经试点了将近一年，效果非常好。

第二，传统组织是职务权威驱动，而在项目型组织里，完全是由项目驱动。比如：在一个人力资源的项目里，我们调用了公司50%以上的高管，一半以上的高管参与这件事，而几乎参与项目的高管和中层干部、基层干部全部要服从项目经理的指挥。而事实上 ，项目经理的职务层级远没有他们高。

第三，绝大部分企业实施岗位管理，但中兴在推行全面项目制运作时发现，基于岗位职能专业的职能分工，在项目里不是很重要。我们真正要看的是项目的目标是否清楚，然后在项目中到底需要什么样的专业和技能，具备专业和技能的人从哪里来。

中兴通讯的项目化运作实践，现在已经覆盖所有的销售岗位。不仅如此，研发也开始实行项目制。目前，已经覆盖了70%左右的职能管理。我们在项目里也常常分享、互动、跨界、迭代，我们的项目组织，实际上就是一个无边界组织。

项目制是自运转体系

在中兴通讯的项目管理分级中，分为部门级、领域级、公司级、TOP级。而根据项目的特性，也被分为了单项目、项目群、项目组合，而这些均服务于公司战略。

所以从这个纬度上看，我们可以将公司最核心的业务，市场侧、研发侧都分解成项目，按项目管理的方法去设定项目目标、里程碑和项目资源配置。这要比用行政纬度做资源配置效率更高。

比如一个销售项目，我作为销售区域经理，跟客户谈合同时很清楚调用公司哪些资源，从一线区域的纬度向公司呼叫售前、售后支持、物流、生产制造，我可以整合这些资源完成交付。

如果按项目制运作，项目出现那一天，所有技术支持人员、售后人员、生产制造和物流交付的人员，这都是销售项目的标配，不用再做大量协调工作找资源，不用再靠行政手段、内部协调手段进行资源配置。

比如在人力资源领域，我们纵向有六大专业，横向纬度现在有19个业务内容。如果按传统的运作方式，同时操作19个项目是不可能的，但运用项目制就可以同时做到，还可以放大。我们只要找到项目经理，只要做好项目配置就可以操作。

中兴的典型项目组织结构是这样的：最顶端是项目指导委员会（智囊角色）、项目经理（最核心岗位），PMM，项目管理经理，下面有核心角色若干，销售项目核心角色若干，研发项目核心角色若干，职能部门人事的核心角色若干，以及财务人员等。作为项目运作，必须要让项目能够形成闭环。最主要的就是资源配置要实现闭环，因为这涉及内部的项目预算。

这种项目运作有几个特点：一是内部，要做项目“四算”；二是外部，要做资源结算；三是支撑，要依托能力中心和IT技术。

尽管我们不是做小微公司，但是每个项目呼叫资源的时候都要结算，销售项目要呼叫研发工程师给我做技术支持，就得付费。因为不做结算的话，公司资源永远是稀缺的，一定要有资源的定价。事实上，把账算清楚不难，最难的是如果实行强大的项目化运作，这就必须要有强大的IT技术支撑。

而作为项目经理，在项目期内被赋予完全的责权利，他可以掌握资源，对项目成员进行考核、调级和奖励等。

因此，在中兴通讯的项目制改革中，需要“人人进项目，人人挣工时”。

项目制使得岗位管理向个人的技能、个人标签进行转移。作为人力资源部门，对于技能识别和判断，显然就更为重要。我们需要把合适的人、能干的人选拔出来，快速地使用。目前，在中兴内部的IT系统上，每个员工都要通过自我学习去支撑背后的标签，甚至去添加更多的标签。这样，才会有更多的机会“进项目、挣工时”。