未来产业王者，属于生态型企业

赵大伟

最近，很多上市公司老总找我助其梳理战略，几乎人人必谈“生态”。乍一看，多业务齐头并进，很有“生态”的感觉；可深究起来，又多是貌合神离，给多元化扣了一顶新帽子而已。

过去一年中，我给两家上市公司做了产业生态战略咨询项目，这里就谈谈我对产业互联网时代“生态”的一家之言。

新产业结构，决定新分工与协作逻辑

生态思维首先是一种产业思维。

所谓的生态，放在商业语境上看，一个企业就是一个生态，一个产业也是一个生态，国民经济也是一个大生态。我们今天谈到的“生态”，更多指向的是企业生态，企业的生存状态以及企业内要素之间的关系。

生态为什么现在如此时髦？我认为，背后其实是互联网对传统产业的影响到了深水区所致。

互联网1.0，重构信息流为主的行业，媒体、广告、零售等业态最先被改造；

互联网2.0，重构供应链较短的服务业，出行、租房、生活服务等领域纷纷掀起O2O革命；

互联网3.0，重构供应链较长的制造业，物联网、互联工厂等新事物正在重塑传统制造业。

当下，所谓的产业互联网，就是互联网从营销端渗透到生产端，企业价值链的研发、设计、采购、生产、营销等各环节都要放到网络化平台上去匹配供需，最大化地打破信息不对称，提高效率，满足用户体验。这意味着原来的线性产业价值链会逐渐演化成网状产业生态圈，进化为一个以用户为中心、实时互联高效协同的产业生态网络。

产业互联网时代，传统意义上的线性价值链瓦解，各价值要素重组成平台化的价值网络。

制造业最为典型。在工业4.0驱动的新型协同制造模式下，制造企业将不再自上而下地集中控制生产，不再从事单独的设计与研发，或者单独的生产与制造，抑或是单独的营销与服务，而是从用户需求开始，到接受产品订单、寻求合作生产、采购原材料或零部件、共同进行产品设计、生产组装，整个环节都通过互联网连接起来并进行实时通信，从而确保最终产品满足大规模用户的个性化定制需求。

这种制造模式将使企业面对用户的需求变化时，能迅速、轻松地作出响应，企业本身将实现从单纯制造向“服务型制造”升级，企业之间的协作关系必然要重塑。

新产业分工，催生平台生态型企业

新产业结构之下，行业边界的划分让位于场景区隔。组织模式也不再是传统的企业和雇员，而是平台与创客。产业结构将发生变化：横向按照场景，切分成一个一个的社群；纵向按照功能，聚合为一层一层的平台。终极状态下，大多数行业都将变成“平台+手艺人”的协作模式。“要么生态，要么融入生态”成为行业竞争的显规则。从市值角度讲，也只有生态型的企业才有望成为千亿市值的产业王者。打造平台型生态，将成为有产业抱负的企业家追求的经营境界。

新的产业分工逻辑，将会催生三类平台型生态。

第一级：内容平台生态，聚焦产品设计环节。比如韩都衣舍，已经从单品牌运营进化到时尚品牌孵化平台，拥有近300个创意小组，通过自孵化、合资、合作及代运营等方式，将品牌数量扩充至28个，产品涵盖女装、男装、童装、户外、健走鞋、箱包等品类，目前算是一个比较典型的内容平台生态。

第二级：产业平台生态，聚合产业各利益相关方，提供产业内系统服务。比如上海钢联，从信息平台延展到交易平台，再延展到供应链服务平台，已经成为一个以钢铁产业链为主的“大宗商品”产业平台生态圈。

第三级：跨产业平台生态，打造商业基础设施，可以理解为“孵化生态的生态”。比如阿里巴巴，就是一个孵化淘宝、蚂蚁金服、菜鸟网络、阿里体育、阿里云等自成生态的母生态。

生态构建的底层逻辑

工业化时代，企业战略扩张遵循三个理论：

一是规模经济，简单理解就是将一种产品卖给更多用户，共享供应链能力，企业据此展开横向并购；二是范围经济，就是将不同产品卖给同一用户，共享用户资源，企业据此展开跨界并购；三是垂直整合，就是纵向整合上下游，上游收购材料厂商，或者下游收购分销商，降低交易成本，企业据此展开一体化并购。

互联网时代，发生了什么变化呢？看看互联网经济的两个特性。

一个叫网络效应，即“使用网络的人越多，这个网络越有价值”，这强化了马太效应，使得横向形成平台化垄断，平台企业将追求垄断红利，其垄断力度更大，比如微信、淘宝、滴滴在各自领域都享受了“赢者通吃”的礼遇。

另一个叫数字资产，一方面边际成本趋于零，使得规模经济可以相对无限扩展，横向边界被打破；另一方面数字资产的通用性，使得范围经济的扩展成本大大降低，比如以前出版一本书，出版社希望这本书能够畅销，才能够享受规模经济的好处，因为一本书卖1000册和1万册，成本差别很大；但是如果去打印店，不管你打印内容有多少种，只按页数收钱，因为打印店是数据驱动的，U盘插进去，打什么内容成本都一样。如果未来企业各价值链条都形成“数据驱动”，范围经济将得到大大强化。

于是，产业互联网时代的主要扩展逻辑，我们可以理解为“规模化的范围经济”。

生态布局本质是一种战略行为，基于未来的产业格局与分工协作逻辑进行布局，这叫“产业为本”，也是我们一直想传递给客户的核心理念。如果企业的生态战略不是按照这样的底层逻辑去构建，当新产业革命到深水区的时候，摊子铺得越大，很可能被颠覆得越快。

生态型企业的“三重门”

第一，基于场景定义业务边界

产业互联网时代，已经不太容易界定行业边界了。行业划分，更多是站在生产者角度；如果未来的产业结构转换为用户中心的价值网络，范围经济主导，那么界定用户场景可能比界定行业边界更有价值。

比如滴滴，从最开始的出租车共享平台，逐渐进入了拼车、代驾、巴士等领域；再如河狸家，从最早的美甲，逐渐进入到美容、手足护理、化妆等领域。其本质都遵循了场景逻辑，做的都是一类人群的生意。

打造生态的第一个步骤，就是想清楚你的业务延展逻辑。生态从哪里开始？如何逐步扩张？给生态中用户创造的独特价值是什么？这些本质都是商业模式问题，因为生态首先是一种商业模式。

比如海尔，最早是做家电的，属于产品供应商。2014年推出了“U+”智慧生活系列，包括智慧安防、智慧用水、智慧洗护、智慧美食等七类细分服务，从单一的家电产品延展到整个家庭场景。

第二，基于平台匹配供需资源

当互联网对产业资源重组进入深水区的时候，传统的线性公司（pipelines）也会越来越多地被平台型公司（platforms）所替代。哈佛大学托马斯·艾斯曼教授的研究发现，全球最大100家企业中，有60家企业主要收入来自平台商业模式。苹果的App Store，淘宝的网络零售平台等，都是类似的组织结构。

打造生态型企业，必然要通过平台化的方式组织资源。不过，选择何种平台形式，根据不同企业的战略诉求、驾驭能力而定。

比如小米，其粉丝经济与“参与感”的玩法，更多是让用户参与到产品创意环节，可以视为创意环节的平台化，通过小米论坛作为载体。

只有平台化，才能充分调动每一位参与者的能动性，才能让平台生生不息。

第三，基于数据推动产业协同

2016年2月，乐视体育宣布与体奥动力确立全面战略合作关系，以27亿元人民币天价获得2016/2017两个赛季中超联赛在中国大陆、港澳台、印度、美国、加拿大、新加坡、泰国、东南亚等国家和地区的独家新媒体转播权。

其实，二者合作的关键在于能否发挥足够大的协同效应，即产业资源组合在一起是否产生1+1>2的效用。通过中超赛事这类优质内容，去带动手机、电视等终端产品的销售，通过终端产品的销售，又带动更多内容资源的销售，乐视称之为“化学反应”。

然而，要实现最大化地协同，将用户资源转化为数据资产将是必由之路，只有将不同入口进来的用户标签化、数据化，才有可能实现资产互通以及交叉营销。简单的“买终端送内容”和以前的“买手机送话费”没什么两样，只是初级的协同效应。互联网时代对于用户资产的复用一定是基于数据洞察的。打造一个数据驱动的企业，是能够最大化发挥协同效应的前提，也是每个传统企业较为迫切的一个命题。

构建生态的六大“关键认知”

第一，模式创新与技术创新是企业发展的两个轮子

生态战略的本质是模式创新。很多人经常将商业模式创新与技术创新对立起来，其实大可不必。就像人既要吃饭又要睡觉一样，这是两个维度的事，都有各自的作用范围。模式创新与技术创新是相生互动、循环促进的。

苹果的成功，既有技术创新和产品创新，推出了iphone这样的产品；也有模式创新，推出Apple Store应用商店这样新的商业模式。

华为也是如此。为了攻占市场，华为可以凭借通讯设备领域整个产品生命周期上完整的产品线的营收，以牺牲暂时的亏损为代价，将投入市场的新产品按两三年后量产的模型定价，利用企业规模效益、低耗与高效的供应链管理、非核心环节外包、流程优化等方法挖掘出的成本优势，从而有效扼制国内竞争对手，并利用研发低成本优势快速抢夺国际市场份额，打压在成本上处于劣势的竞争对手，形成著名的“华为优势”。这本质上就是商业模式的创新。

第二，生态型企业的评估指标：协同效应与进化能力

衡量一个生态型企业的价值，主要看两个维度：一方面是协同效应，另一方面是进化能力。

协同效应更多指的是商业模式，各产业资源组合在一起是否产生1+1>2的效应。本来是做煤矿的，结果去搞影视，很难想象会产生什么协同效应。但是这种行为，目前也并不鲜见。

进化能力更多指的是组织模式，生态是否为创新提供了优质的环境，是不是能够不断孵化出新业务，形成新陈代谢。马化腾曾经谈到的“生物型组织”也是这个意思。一个好的生态必然不是管控型的，而是赋能型的。要不断为创客提供成长环境、创新环境。

第三，垂直整合与分工外包，都有适用范围与适用边界

1990年代前的计算机行业都是垂直系统，IBM、SUN等都是采用自己的芯片、操作系统和应用软件。由于每个公司形成条状的市场割据，缺乏规模效应，成本也居高不下。后来，“IBM兼容机”改变了这个状况，微软专做操作系统和部分应用软件，英特尔做芯片，整机由PC公司制造。每家生产的计算机都几乎相同，用同样的软件，让成本大大降低，计算机很快普及。前者叫纵向整合，后者叫横向整合。各司其职，每个公司只做自己擅长的一部分。

2007年，iPhone手机横空出世，其操作系统和硬件均为苹果自己生产，后来苹果又将这个产业链延伸到芯片。不少企业又开始觉得纵向整合也有道理，试图延伸到产业链相关环节。

在我看来，垂直整合与专业分工都只是满足企业战略诉求的手段而已。垂直整合与专业分工都有适用边界。选择垂直整合还是选择外包，无外乎下列几种因素的权衡：1.外部交易成本与内部组织成本的对比；2.核心能力与优劣势对比；3.哪一个能够更好保障用户体验；4.内外生产效率的对比。

但是这种权衡，因产业周期、竞争格局、企业资源禀赋而异，不能一概而论。

第四，多元化不等于生态化

多元化战略最早的出发点是为了分散风险。而生态化战略寻求的是不同业务之间的关联性。在各产业全面互联网化之后，那些搞多元化的企业都在思考不同业务板块之间的关联性。GE以前是非常典型的实施多元化战略的代表，尤其在杰克·韦尔奇时代。但是2015年，GE出售了2000亿美元规模的金融资产，2016年将旗下家电业务以55.8亿美元出售给中国海尔，重新聚焦在工业领域。这又是为何？

我认为，这是GE由多元化向生态化战略推进的一个重要里程碑。在GE新的战略格局下，不是没有金融业务，而是围绕着工业互联网相关的航空、能源等领域布局产业金融。用生态化取代多元化，实为明智之举。

从多元化走向生态化，将是诸多产业公司下一阶段的重要战略命题。而如何将业务之间的协同效应得以最大化发挥，考验着每一位企业掌舵人的经营智慧。

顺便提一句，做生态和专注并不矛盾，都是为满足战略诉求。专注能让你做10亿的规模，如果有100亿的梦想怎么办？

第五，产业边界不等于企业边界

产业互联之后，产业边界被打破。线性价值链将被平台重组，形成平台公司。其本质是商业模式的变化，并不是企业边界的变化，企业边界在哪里，依然遵循交易成本与管理成本的对比，只是成本结构发生了变化。根据制度经济学的观点，企业边界问题讨论的是，市场化还是内部化应该根据交易成本和管理成本的对比而定。平台型公司，无论是阿里巴巴、Uber，还是腾讯，都并没有在企业边界问题上发生改变。

第六，闭环不等于封闭，开放是生态型企业必由之路

乐视的闭环是用户界面的封闭，不是产业链的封闭，产业链形成闭环有助于发挥最大化的协同效应，并为用户创造最大化的极致体验。闭环不等于封闭，开放是生态做大做强的必由之路。但是什么时候开放、开放到什么程度，也要因时因地制宜。

乐视与阿里巴巴的生态逻辑接近，先做强一个核心闭环，然后基于核心闭环的成功和能力积淀，将闭环上的每一个环节都拆出来单独发展。比如阿里云、支付宝、阿里妈妈这三块业务本来都是服务于淘宝体系的，现在每个拿出来都是一个相对独立的子生态。而贾跃亭说，前几年主打生态闭环、生态型组织，也是乐视完成自我生态内的闭环，但2016年是乐视的开放年，乐视生态全面开放，这是全新的战略。