浅析教研协作组的建设与管理

庄昭燕

教师的专业发展及学校文化和办学特色的彰显，在很大程度上决定了学校发展的内涵和高度。教研机构是教师活动、发展的业务平台。教研组是教师最基本、现实、主要的学习型组织，它是—个专业共同体。每个教师围绕共同的目标打造和谐教研组，同时又不断从中汲取智慧和力量，感受相互支持、相互激励的氛围。

一、反思传统教研流程，推进形成教研组文化

教学研究首先应该关注的是教师的课堂行为，关注教师在课堂中生成的问题。我们把教学的有效性作为教研组的基本目标。因此，需要搭建教师研究的平台，创新教研组的形式——构建教研协作组，使它能直接服务于教师的教学实践，让教师站在一定的高度提炼自己的教学得失，形成教学艺术特色。

教研组是基层教师进行协作和提升教师实践性智慧的非行政性团体，有怎样的教研组文化就有怎样的教师成长。在实践过程中，往往会遇到以下问题。

一方面，单一的教研流程使得教研组失去了活力。常规的教研机构形如—个金字塔，处于最顶端的是学校负责人，将教学研究与管理任务分派给教导处，教导处又将每一学科的任务指派给学科教研组，教研组又进一步细化为备课组。这样沿着一根不间断的链条一直延伸至每一个教师。这样程序化、重复性劳动对于强调动态生成的现代教学来说明显不足。

另一方面，常规的教研活动影响了各层次教师的阶梯发展。传统的教研形式在上述直线体制下的统一运作，主要依靠业务过硬的学科带头人，但是，由于对名师的过度依赖，一旦带头人调离，整个教研组就有可能处于瘫痪状态。因此，如何适当地发挥名师在教研组中的引领作用以及促进教师梯队建设，成为我们迫切需要解决的问题。

二、创新教研形式，促进教师发展

教研组是学校教学管理的重要细胞。要想使其处于积极的、充满活力的状态，就需要不断激发成员的参与意识、交流意识以及团队意识。学校打破传统的单一的同组同科校本教研形式，由学校教导处、教科室牵头建立了同组同科、异组同科、同组异科、异组异科4种高效运行的校本教研协作组织，在校内形成了针对教与学的综合研究氛围。

—是构建“同组同科”教研协作组。“同组同科”教研协作组由同一年段相同学科的教师组成，也就是我们常态下的学科教研组，其功能是解决学科教学中本年级学生和教师的共同性及个别性问题。教师在相对同步的教学过程中将产生的问题进行交流解决，对于课堂教育中的生成也能在交流中予以更为恰当或精彩的处理，同时也适度减少和避免了教师在单一、重复劳动中产生的倦怠。

二是构建“异组同科”教研协作组。“异组同科”教研协作组由相同学科但在不同年段的教师组成，其功能是对同一学科的日常教学进行交叉观察，记录学隋，展现观点，就环节设计与现实学隋之间的差异展开平等式对话。如我校的数学校本教研组就包含了6个年级的所有数学教师。他们在研究中，尝试推行课堂细节描述的方式，相互协作。教研活动中，教师们用讲故事的方式描述自己所记载的学情。这样的听课与发言方式的改革，让所有教师感觉到评课就和讲故事一样，人人都可以说，都有故事讲，“一言堂”即刻就变成了“故事会”。

三是构建“同组异科”教研协作组。“同组异科”教研协作组是将年级组和教研组进行了一定的融合，由同一年段的不同学科教师组成，其功能是围绕本年级学生的阶段发展隋况，进行适时的交流、研讨。如我校的三年级校本教研组就是一个融语文、数学、科学、英语、体育等不同学科为—体的同组异科教研组，主要针对同年级学生在不同学科的发展情况进行交流、对话，寻找学科教学中的共性，提炼不同学科对于学生全面发展的影响，引导教师从不同的侧面关注每—个学生的全面发展状况，进一步明确本学科的本质，在学科教师问形成协同发展的氛围。

四是构建“异组异科”教研协作组。该教研组主要由关注同一课题的不同学科教师自愿组成，教师们来自不同年段、不同学科，为了同一个研究课题走在一起，其功能是关注不同的学生在不同学科中的各种发展情况，为课题成员营造良好的研究氛围。在“异组异科”教研协作组中。我们往往坚持以下原则：理论学习原则（即为了解决课题中的难题，通过学习不断获取相关领域的最新理论研究成果，为课题组所用）；资源共享原则（即在研究过程中大家互通有无。在注意本学科研究的同时，不忘“异组异科”教研协作组的需要，真正做到资源共享）；大组和小组活动相结合原则。课题组以小组活动为基础，大组活动在各学科组活动的基础上，总结前一段工作的开展情况，并对下一阶段工作进行分解。

三、实施活力管理，关注发展细节

教研组是学校教学管理的重要细胞，而要使这个细胞充满活力则要不断激发成员的参与意识、交流意识以及团队意识。在教研组的发展过程中要注意以下几点。

一是避免“传声筒”式的教研组长。在教研组建设中，我们发现，以往管理中常常会出现“传声筒”式的教研组长，他们仅仅是把教导处下达的一些工作任务简单地布置给教师。而活力管理则需要—位有主见、有理想、有活力的教研组长。他是教研组的核心与灵魂，有活力的教研组长会把自己对教育的激情与理想传染给每一位教师，会把思想的光芒散布在每一位教师的心头，会凭借自己的感召力把组内的所有教师凝集成一个整体。

二是建设教研组名师文化，促进教师智慧成长。教研组文化主要着眼在氛围、对话、题材和技术方式方面，对教师的成长起着举足轻重的作用。学校多方位尝试拓展专业引领队伍，通过同伴互相激励、专家引领成长的方式来加快成为名师的进程。一方面提倡教师从专业名刊及互联网上学习名家教研思想，另一方面将专家、教研员请进学校，引进他们新的理念和教学思想，促进我校教师的专业发展。同时，注重本土专家的培养工作，大大拓展了校本教研专业引领队伍。

三是摆好行政位置，沁润课程理念。处理好管理者与教师之间的关系，是搞好教研活动必须解决的问题。首先，教师与专家之间合作关系的建构离不开管理者的推动。管理者能在专家与教师之间架起沟通的桥梁，带动和督促教师积极地与专家对话，协助教师和专家之间形成合适的沟通语系。其次，管理者必须参与到教研活动中，以督促、鼓励和引导教师积极参加校本教研活动。最后，管理者不只是行政领导者，还是课程领导者，他们需要领导教师依据课程纲要的原则精神拟定和实施课程计划。

总之，教学管理重在对教师价值的引领，不是为了渲染或宣扬，也不是轰轰烈烈的形象工程，而是扎扎实实的、学校发展的学习工程。学校管理既是科学，又是艺术，学校管理是一种动态的过程，学校管理者应该不断地探索管理规律，创新管理方法，提高管理水平。

（责任编辑 杨晶晶）