自建中央厨房遇瓶颈委托第三方加工也糟心

新希望六和近三亿元收购嘉和一品中央厨房

近日，新希望六和集团发布董事会决议，拟以2.98亿元全资收购嘉和一品中央厨房业务资产，从而实现向食品消费端的转型。嘉和一品则流露出甩掉重资产包袱可以专心发展门店并谋求主板或新三板独立上市的意向。

嘉和一品并不是第一家转出或结束中央厨房业务的餐饮企业，前几年风风火火建立中央厨房的不少餐饮企业纷纷表示自建中央厨房负担重，转而依托第三方OEM加工。中式快餐连锁企业是否应该放弃自建中央厨房，餐企OEM的时代是否来了？引起业界的追问与思考。

从自建到转让中央厨房

3月24日，新希望六和股份有限公司对外宣布，董事会审议通过了关于拟收购嘉和一品中央厨房业务的议案，本次拟收购嘉和一品资产的金额为2.98亿元，由新希望全资子公司金橡树投资控股（天津）有限公司完成。

嘉和一品成立于2000年，门店布局以北京为主，截至2015年4月，嘉和一品拥有直营店66家，加盟店35家。

嘉和一品是较早涉足自建中央厨房的中式快餐连锁企业。早在2006年就开始建中央厨房。当时拥有6家门店的嘉和一品和一家给北京学生提供营养餐的厂家共同建立了中央厨房，2009年底，由于店面迅速扩张，原本与他人合建的中央厨房产能不足，嘉和一品又斥资千万元开始建立自己独立的中央厨房。2010年，嘉和一品拿到红杉资本和涌铧投资近亿元投资，2011年又拿到了云锋基金的第二轮投资。

有了资本支持，2012年底，嘉和一品总投资1.6亿元面积2.8万平方米的第三代中央厨房在北京顺义落成并使用。按照嘉和一品董事长刘京京当初构想，中央厨房基地可以满足500家连锁店的配送需要，也可以通过集约化采购与生产促进中餐的标准化程度。使得半成品配送率达到85%，真正实现凉菜、热菜、面点、主食等高效高质的配送及标准化出品。

显然，嘉和一品中央厨房的产能设计过于超前，店面拓展的速度也没有预想得那么快。2012年，嘉和一品的连锁店面还只有70家，到目前直营店与加盟店的总数也只发展到了100家。

富余的产能让嘉和一品开始了和大型商超及第三方餐饮公司的合作，例如与家乐福共同开设主食厨房，向好伦哥、吉野家、老家肉饼等餐饮企业提供粥类产品。

上市企业西安饮食2015年曾以4.11亿元的价格收购嘉和一品100%的股份，后因故终止了收购。从本次新希望六合收购嘉和一品中央厨房资产2.98亿元看，中央厨房业务已经占到嘉和一品全部资产估值的近73%。与现有的经营规模比，其中央厨房体量过大，投资回收周期长，会背上财务负担。卸下包袱，这也是嘉和一品会转出其当初倾心打造的先进的中餐工厂的初衷。

中央厨房产能过剩增加负担

自建中央厨房，是指由餐饮连锁企业建立的具有独立场所及设施设备的加工配送中心，其主要生产过程是将原料按照菜单制作成成品或者半成品，配送到各连锁经营店进行二次加热或者销售组合后销售给顾客，也可以直接加工成成品或销售组合后直接配送销售给顾客。

据中国连锁经营协会发布的一项调查显示，目前，我国成规模的连锁餐饮企业中，74%已经自建中央厨房，北京拥有中央厨房的食品企业共有55家。

不过，很多餐企表示自建中央厨房负担很重。刘京京本人就曾表示，如果有机会重来，不会再盲目上马中央厨房，希望同行们不要再跌这个坑。

拥有唐宫膳、唐宫海鲜舫、唐宫壹号等多个品牌的唐宫（中国）控股有限公司于2010年建立的三千平方米的中央厨房，在运行了三年后，最终还是关闭了。

眉州东坡斥资2亿元投建的中央厨房，几乎能同时满足500家连锁店的产品需求。但眉州东坡的门店数量也是一百余家。只有不断地拓展业务，才能最大化利用中央厨房的产能。

自建中央厨房产能过剩。好一点的利用率达到了50%到60%，有的甚至只有20%到30%。

产能过剩并不是嘉和一品等少数几家中央厨房面临的问题。目前拥有18家门店的北京胡同菜印巷小馆，其新的中央厨房能够承担50家店所需食材的操作处理。以中央厨房为特色的味千拉面，已经投资建设超过5个中央厨房。公开资料显示，味千拉面前五个中央厨房的全部产能是1800家门店的发展规模。而截至目前，味千拉面的门店数量是700家左右。

印巷小馆董事长尹彪在接受采访时说出了与刘京京同样的想法，如果回到当初，不会上马中央厨房，而是会采用第三方的OEM代工。

刚开始对中央厨房迷恋不已，现在却发现实际与最初美好愿景相违的餐饮企业不在少数。这些餐饮企业发现，中央厨房并没有实现菜品的标准化，也没有实现降低人力和采购成本的目的。

中央厨房在店面规模化程度不足时无法摊平成本，倒逼前端加速开店，打乱了企业的战略步伐。

业内专家分析，按大型餐饮业通常8%的利润，能承受的最大投资额通常是年营业额的15%来测算，年营收在5000万元以下的餐饮企业没有必要规划建设各项功能完善的中央厨房。

在这之前，可以考虑依托门店建设200—500平方米级别的小型加工配送中心，以满足集中加工集中配送的需求，待企业规模达到后再规划建设中央厨房。

中式快餐人工等运营成本高企

尹彪表示，对于中式餐饮企业来说，营业额达到一亿元都不一定要建中央厨房，因为目前中式餐饮的自动化、机械化程度太低，人工成本所占比例很高，而近几年人工成本不断提高，成为压垮一些餐企中央厨房的负累。

尹彪说，在国外大型连锁餐饮企业的自动化程度很高，品类简单，以机械操作为主，人工操作为辅，一家供应几百家、近千家店的中央厨房的工人仅有三五个人，在日本参观一家供应近千家餐饮门店的中央厨房配送中心只有三位员工，我国供应1000家店的中央厨房可能需要300人都不只。而且国外的员工工资稳定，比如员工的周薪是1000美元，三五年内都是这一薪酬收入，而国内员工的薪酬近年不断增长变化。这部分投入比原料集中采购所节省的成本要高得多。

以印巷小馆为例，5000平方米的配送中心有四五十位员工，每月的人工费用将近20万元，年人工费用240万元，如果交给代加工企业完成，120万元估计就可以实现。

管理中央厨房和门店是两种不同的管理方式。中央厨房是生产企业，中央厨房能让物料成本降低，但是相比较运营成本（人力、化验室、物流及冷链系统、加工设备、管理系统等），物料成本上省下的费用简直微不足道。

OEM代工模式热起来

自建中央厨房问题重重，中式连锁快餐企业开始转而寻找第三方食品加工厂，选择进行OEM代工的方式。

北京青年餐厅提出，中式菜肴的品种非常多，每个品种需要的量又不见得多大，因此，并不能很好地实现规模采购降低原料成本；第三方的工厂要为很多餐饮企业服务，需要的量也非常大，原材料组织能力和议价能力比单一餐饮企业强，所以就出现了第三方做比自己做还便宜的情况。

刘京京表示，出售自己一手打造的核心业务，主要基于资本整合的考虑，未来中央厨房不仅是嘉和一品的供应商，同时将为更多的第三方餐饮、便利店提供食品加工业务。嘉和一品则有更多精力与财力把重心放在菜单更新、人员培训、服务品质提高等门店核心业务上。

连锁餐饮是发展型的企业，通常没有过多的资金储备，在使用当年的全部利润并占用部分其他资金的情况下投建项目，就会影响企业的后续发展。

“建设中央厨房，意味着企业必须分散一部分精力保障中央厨房的运营”，王品集团董事长陈正辉认为，中央厨房的建设运营与餐厅门店的运营完全属于两个系统，对于一个专注餐饮门店运营的企业来说，这并不简单是要求资金上的投入。

对王品来说，中央厨房的标准化和食品安全保障，完全可以通过外包给专业公司实现。

为多家餐饮品牌服务、提供半成品或者预制品的第三方中央厨房式的OEM工厂应运而生。服务俏凤凰、遇见小面等23个新锐餐饮品牌、170多家门店，月流水达1000万元的广州绿成，就是第三方中央厨房整合服务商之一。

2015年11月，韩国希杰（CJ）集团与永辉超市成立合资公司北京彩食鲜食材流通有限公司，开展中央厨房、食品加工和预处理业务，为星级酒店、连锁餐厅、企事业单位食堂、连锁超市、便利店及电商提供食材半成品。初期与云海肴连锁餐厅及世纪金源酒店集团签约，为其餐饮提供预处理食材。

新希望六和收购嘉和一品中央厨房，也是看好为餐饮品牌代加工的市场业务。

不需要有自己的车间，照样可以做出好的产品，麦当劳、肯德基都是这样的。分工合作，让专业的人做专业的事，这是西式快餐餐饮连锁已经成熟的发展模式之一。

选择代工也会有痛点

王怡凌是一家拥有15家烘焙快餐产品窗口店的小型连锁企业业主。2015年底，她盘下了一家具有QS资质的食品加工厂，完善实验室和设备投入，放弃了原来的OEM代工供应链管理模式，转而自建中央工厂加工产品。

当问到别人在转出中央工厂，轻身拓展门店，你为什么会选择自建中央工厂时，她说，“我曾经找了一年多代工，失败之后才选择自建。我们的总体量还不大，大的OEM工厂不在意甚至不接我们的业务。小的OEM工厂观念跟不上，我们要求指定用的品牌优质原料，比如黄油、面粉，他们认为成本太高不会用，多次沟通也达不成共识。而且如果用大众的产品，同质化太严重，别人会很快模仿，我们属于品牌创建阶段，必须有自己的特色产品，所以就只有咬牙自己建了。”

王怡凌坦言，其实工厂管理起来真挺累的，与门店不同，需要更多食品生产制造方面的人才和技术。自建中央工厂投入的资产肯定多，而且会不断地增加，只有尽量控制，掌握好与门店发展速度的匹配。

从与王怡凌和一些选择OEM加工的餐企的交流中，记者注意到选择代工还是自建中央工厂应该从餐饮自身企业的特点出发，因为OEM代加工必然会面临不能直接掌控原料质量与安全风险、产品公开化容易被模仿与跟随等痛点。

尹彪认为，被模仿对于成熟品牌来说不是选择OEM的阻力。“菜式与品牌是绑定的，别人学了做也拿不走你的基底。比如印巷小馆的甜汁爆鲜虾是畅销单品，很好吃，很多人都跟我这来学，我就告诉他们做法，现在全国很多地方都在卖，可是它依然是印巷小馆的招牌菜，它的销量也并没有减少。只要品牌的影响力、识别性够强大，不用担心某道菜式被学走。”

尹彪表示，OEM使餐饮企业不能直接把控原料和产品质量确实是一个痛点，需要增加沟通协调成本和餐饮企业对供应链的管理能力。

总体来说，选择第三方工厂代工还是自建中央厨房，要根据自身产品特点和规模、资产战略来定。

品牌影响力小、产品品类简单、设备生产自动化程度较高、对质量定位较高小型餐饮连锁企业，适宜自建小规模的中央厨房。

中等发展规模的餐饮连锁企业，如果产品品类多样，手工化产品多，可以考虑共建中央厨房或采用第三方代工。

大规模的餐饮连锁企业，对于标准化、自动化、核心配方的产品适宜用自建中央厨房，对于手工化多、预处理食材产品、大众化产品可以考虑依托第三方代工。

不是看着别人都在建厂你也要去建厂，别人在委托加工你也去委托加工，自我分析，量力而行，控制好成本和规模效益间的关系，才是餐饮企业的明智选择。