马纯济：中国重汽的自我拯救

王慧

马纯济的思绪回到了十六年前。

2000年9月，时任济南副市长的他，调任中国重型汽车集团有限公司（下称中国重汽）董事长。

当时迎接他的，不是欢迎的鲜花和掌声，而是院子里上千名目光悲愤的上访职工。他们带着马扎，拎着暖水瓶，啃着烧饼，围住新上任的老总，呼喊道，“什么时候发工资？”

此时的中国重汽风雨飘摇，濒临破产边缘。截至1999年底，企业负债总额已经达到168.27亿元，实际亏损近百亿元，拖欠职工工资长达13个月，1.7万名离退休职工没有纳入社保。

尽管在接任前，马纯济对这个烂摊子已有心理准备，但眼前的场景还是出乎意料。中国重汽面临的矛盾，远比想像中严重、复杂。

始建于1956年的中国重汽，前身是济南汽车制造总厂，中国重型汽车工业的摇篮。1960年4月，这家企业试制出中国第一辆重型汽车——黄河牌JN150型8吨重型汽车，结束了中国不能生产重型汽车的历史。然而，20世纪90年代末，在向市场经济转轨的过程中，光环里的中国重汽却逐渐掉队了。

2000年7月，国务院决定对中国重汽进行战略性重组。随即，马纯济临危受命，担纲中国重汽当家人，率领中国重汽这家老国企，踏上了一条艰难曲折的自我拯救之路。

销债找钱“生死时速”

摆在马纯济面前的首要任务，是尽快把破产局势扭转过来。

要给职工发工资，最现实的就是得有钱。但当时的中国重汽已经严重资不抵债，国家审计署当时统计的数据是亏损80多亿元，负债168.27亿元，想要再去找新钱，起码得先丢掉沉重的旧债包袱。

在济南的一次会议上，中国重汽核销债务一事得到了高层支持，但政策怎么落实，得马纯济自己想办法。他用笨办法，一次次上门求助，获得了最高法对中国重汽的司法保护，让债主们不再通过司法程序讨债。同时，央行出面将150多家债权人的债务核销了30亿元，加上政策性的破产费用，企业的债务减免了60多亿元。

和核销债务一样，马纯济又到北京找财政部和原劳动部。因为有中央政策支持，中国重汽争取到一笔5000万元的拨款。不过，5000万元的拨款名目是“下岗职工生活费”，既不能用于发放职工工资，也不能用于企业生产。

“怎么办？”马纯济在心里盘算着，即便一次性付给下岗职工，仍然是杯水车薪，得想办法盘活。

回到济南后，马纯济找到了一位曾打过交道的银行行长，希望能够通过“存一贷二”的方式，将5000万元存入银行，并贷款1亿元作为生产启动资金。怕得不到信任，马纯济把劳动部的批复文件给这位行长看，还直言“把身份证给你留下做抵押”。最终，马纯济的诚意打动了对方，中国重汽得到了1亿元贷款。

马纯济还发现，这家千疮百孔的老企业其实藏着很多宝贝。停车场里面存放着5000辆滞销的库存车，尽管有的已破损不堪，但上好的钢材却在白白闲置。“我们生产的第一步就是拆车。”马纯济对《财经国家周刊》说。说干就干，他指挥公司员工把积压多年的汽车拆除，变废为宝，清点库存零配件，盘活资产。光拆车这一项，所得的资金就达1亿元之多。

与此同时，马纯济对企业下属公司的账户和小金库进行清理，实行收支两条线，所有资金由集团统收统支、统贷统还，所有开销由集团财务副总“一支笔审批”，仅二级公司小金库就清理出近1亿元。

在不到一个月的时间内，拆车变现、压缩开支、对下属单位小金库清理……刀刀见血的措施，硬是从企业内部盘出了3亿元的“救命”资金。

人员安置加减法

核销了债务，获得了重新生产的启动资金，让马纯济有了面对职工的底气，开始着手处理另外一个非常棘手而关键性的难题——人员安置。

汕德卡（SITRAK）系列重卡是中国重汽在引进德国曼公司系列技术的基础上进行国产化的产品。

按照国务院批准的重组方案，中国重汽要将7万多人减少到2万人。5万多人往哪里放？且不说濒临倒闭时职工队伍有多不稳定，即便拿到启动资金，生产恢复，减员难度也只增不减。

马纯济的想法，肯定不能一散了之。“我们要带着感情分流员工，人员不能一推了之，工龄不能一卖了之，饭碗不能一砸了之。”

在保持企业稳定的前提下，马纯济和中国重汽管理层通过摸底调查，最终制定了一套适合中国重汽的减员分流方案。这套方案的核心，是定编定员、竞聘上岗，有能力者上。

经过稳妥分流5.2万人，主业在岗人员达到2万人。职工队伍结构也由此趋向年轻化，整体的知识水平也得到了提高，为之后的重启经营打下了基础。

在“减”的同时，中国重汽同步推动了再就业工程，为分流或下岗职工再就业创造的条件，终于从根本上解决了企业发展的问题，重获新生。

令外界侧目的是，一年前还在死亡线上挣扎的中国重汽，重新走上了快速增长的道路：2001年实现销售收入62亿元，重型汽车销售量达到全国第三位，各项指标的增长率在90%以上。

管理改革突围

暂时摆脱生存危机之后，马纯济回过头，开始思考和着手解决一个根源性的问题：中国重汽的危机从何而来？

在马纯济看来，老重汽的衰落，虽然有当时市场环境的因素，但长期以来企业经营观念陈旧、技术落后、内部管理混乱、改革滞后等问题，更严重影响和阻碍了企业的发展，说到底，就是“自己打败了自己”。

在马纯济看来，企业发展最重要的前提条件，就是要加强管理，建立完备的流程制度。

2007年，在马纯济的主导下，中国重汽开发出了“一线通”信息化系统，通过此系统，对生产物流智能化控制和整车销售、配件服务等进行监控，推动企业管理的现代化。

“一线通”信息化系统的意义不可小觑。2010年，有熟人找到马纯济，希望能够替中国重汽某服务站说情。这家服务站为了贪图中国重汽的运输费用，在一批车辆运送到南京之后，却谎称运送到了遥远的新疆。

而“一线通”计算机管理系统通过芯片对应，立马发现信息不对称，弄虚作假的服务站，不仅要接受罚款，还将面临被取消服务资格的可能。

一向豁达、随性的山东汉子马纯济，此时变了一副严肃的面孔，回答说：“这事我管不了，‘一线通这套方法是我们领导班子研究确定的，出现问题后，必须由销售公司专人处理。”

技术引进来

和所有中国工业领域类似，在一穷二白的起步阶段，引进吸收国外先进技术，往往是汽车行业最为有效的办法。

马纯济来到中国重汽后，恰逢中国重汽和沃尔沃的合资谈判陷入僵局，双方争执不下的是控制权。当时由于企业大幅亏损，沃尔沃又掌握核心技术，中国重汽在谈判中劣势不小。

“在中国的舞台上让外国人唱主角，我们做不到，也绝不能容忍。”马纯济说，他的态度极为坚决，“与国外车企合资，千万别放弃自主权，成为了别人的傀儡。一旦让别人控制了你，以后你不管有什么好的想法都只能是帮别人唱戏。”

为了改变这一局面，马纯济在谈判过程中，同时启动了中国重汽的自我生产恢复计划，员工的积极性被调动起来后，企业的巨大潜力被激发出来，中国重汽持续增长的势头越发强劲。

有了快速增长的筹码，中国重汽与沃尔沃历时9年的艰苦谈判也终于开花结果，双方在2003年6月9日正式签署合同，并得到国家批准。

这个合资项目对于中国重汽的意义极为重大。它不仅仅是国家批准的第一个重型汽车合资项目，更对提升中国重型汽车的技术水平、提高中国重汽的核心竞争力带来了巨大的技术红利。

通过这一合资项目，中国重汽不仅进入了沃尔沃在全球的销售网络，还拿下了发动机最先进的技术。2004年3月，双方合资生产的世界当代顶级重型卡车——沃尔沃FM系列车在济南下线，FM车装备的D12大马力发动机，填补了中国欧3排放的大马力重型汽车发动机的空白。

一盘更大的棋

解决生存问题，实施管理创新，引进吸收国外先进技术后，如今摆在马纯济面前的课题，关乎未来，即如何谋划中国重汽下一步的长远发展。

从国家战略中找到企业前进的方向。对于一家重型工业的大国企而言，这是一条最为有效的路子。

在“一带一路”大战略发展机遇下，马纯济和中国重汽最终敲定的战略和方向，是国际化。

2015年，中国重汽全年销售整车15.8万辆，其中重卡9.88万辆;实现销售收入616.6亿元，利税总额27.2亿元。尽管遭遇世界经济复苏乏力等不利因素影响，2015年中国重汽出口的整车还是达到2.7万辆，同比增长8%，连续11年占据国内重卡企业出口首位，是国内重卡行业中运营质量最好的企业之一。

经过海外市场10多年的发展，目前，中国重汽产品已经出口到96个国家和地区，国际市场营销网络体系也基本覆盖非洲、中东、南美、中亚、东南亚以及俄罗斯等发展中国家和主要新兴经济体，以及部分发达地区市场。国际市场在中国重汽产销结构中的占比已经达到1/3，将来还要超过1/2，甚至更多。

不过，虽然中国重汽已将产品卖到了近100个国家，多数却是发展中国家。马纯济并不想屈就于此，在他心中，还有更大一盘棋。

“今后中国重汽要扩大区域，拓展发达国家市场，最终将中国重汽打造成具有国际化水平的、有自主研发能力和可持续发展能力的、营业收入过千亿的商用车企业集团。”马纯济说。

这将会是另一个“重生”级别的挑战。