安徽省国有企业经理队伍职业化发展问题研究

2016-05-11葛杨生

宿州学院学报 2016年6期

关键词：职业化经理人安徽省

葛杨生，邹俊

安徽工程大学人文学院，安徽芜湖,241000

安徽省国有企业经理队伍职业化发展问题研究

葛杨生，邹俊

安徽工程大学人文学院，安徽芜湖,241000

为了进一步推进国有企业经理队伍职业化的发展，概述了安徽省国企经理职业化的建设现状，分析了当前建设工作中存在的主要问题：国企经理人市场选聘力度小；对经理人的激励机制效用低下；经理人业绩考核体系不完善；企业竞争力弱，自主创新能力低。最后，提出了相关的发展建议：推进选聘市场化和选聘标准体系合理化；注重长期激励，合理推进经理期权计划；建立以企业竞争力为核心的绩效评价体系；完善约束机制和人力资本投入机制，加大制度创新等对策。

国有企业；经理队伍；职业化；企业竞争力

依据现代企业理论，企业要想做优做强、具有竞争力，就必须提高管理层的经营能力和治理水平。作为现代企业管理层核心，职业经理人用自身的创新、决策和管理能力激发了企业的活力，成为世界经济不断增长的内在动力。因此，推进国企经理队伍职业化与经济社会发展、国企改革实践的动态变化密切相关，推进国企经理队伍职业化建设的研究具有重要意义。

1 相关研究

伴随现代企业理论演变，职业经理人逐渐成为经济发展的核心动力。国内外学者对企业经理职业化问题都进行了研究，对其内涵和实践有了更深入地认识和发展。经理人激励约束机制及其特征属性方面是国外学者研究的重心，关于公司激励契约主要存在两种理论：“最优契约论”和“经理人权力论”，不过两种理论的适用环境有所差异[1]。随着中国经济的增长，经理人日益显现其重要性，建立和完善职业经理人市场成为众人关注的焦点和研究的重点。国内学者的研究主要趋向于将国外现代企业理论与中国国情结合进行运用、创新，表现在以下几方面。

1.1 选聘体系研究

张兰霞通过对东北老工业基地的国企进行探究，创建了国企高级管理人员胜任力结构模型，希冀为国企管理者选聘和配备提供指导[2]。

1.2 激励约束机制研究

郑和娟等认为，对职业经理人构建一个高效的激励约束机制是其制度建设的核心[3]；吴元波通过分析职业经理人各种报酬制度的优缺点，提出将恰当的效率工资与灵活多样的报酬机制相结合[4]；姜付秀等人分析2000-2012年非金融类A股上市公司的CEO变更事件及相关业绩数据，发现国企在CEO薪酬与会计绩效、解职与会计绩效的敏感性方面均高于非国有企业[5]156。但仅用会计业绩来评价国企经理人所带来的作用合理吗?很多学者提出了疑问，并研究了新的评价体系，如刘晓英提出在企业高层管理职员的绩效评价中引用胜任力模型[6]。

1.3 各种激励方式内在关系研究

很多学者深入地研究了各种报酬机制内在关系以及企业业绩与报酬机制之间的关系。如王曾分析A股国有上市公司2005-2011年的面板数据，发现“政治晋升”和“在职消费”之间存在非对称的替代效应[7]。

1.4 制度创新研究

罗华伟认为，要想真正提高国企经营效率、解决国有资产流失现象，必须改革现有的公有资产管理体制，应确立以人民代表大会为国有资本终极所有者代表的宪定地位，通过立法和专门委员会、国家董事和国家监事等法制化管理国有资本[8]。

基于以上学者的研究成果，联系安徽省现况，借鉴国外先进的经理队伍职业化、市场化举措和经验，本文分析国企经理队伍职业化的制度安排与政策支撑，探索构建适应国企经理队伍职业化的制度创新之路。

2 安徽省国有企业经理职业化发展现状

近年来，安徽省结合实际，对国有企业经理职业化进行了深入探索，大力推进改革举措，取得了良好成效。

2.1 推进经理人市场化招聘

国企的岗位招聘常与“内部消化”“走关系”联系在一起。但国企要想做大做强，必然需要大量的专业高级人才。为了获得高层次、高技能人才，结合省属国企的需求，安徽省国有资产管理委员会(以下简称国资委)不断推进经理人公开市场化招聘(表1)。

表1 安徽省省属企业历年重要公开招聘项目

2.2 连续加大人力资源投入

当今社会日新月异，国企要想做大做强、长盛不衰，必须要提升员工的竞争力，要加强员工和高层管理人员的专业技能培训。安徽省国资委高度重视对企业高层管理人员的培训工作，针对省属企业高层人员进行了多次技能培训(表2)。

表2 安徽省省属企业近年重要人力资源培训项目

2.3 不断改进国企负责人业绩考核方法

作为企业的经营者和决策人，国企负责人素质的高低、工作投入的多寡决定着企业的未来。企业管理难题和改革重点就是构建一个高效的经理人激励约束制度。近年来，安徽国资委不断地改进国企负责人经营业绩考核办法来增强其激励作用(表3)。

表3 安徽省省属企业负责人经营业绩考核暂行办法改革进程

除了显性激励外，经理人拥有在职消费、政治晋升等隐性激励，在职消费水平过高，易间接地导致腐败问题。2014年，合肥市国资委印发了加强对国企经理人的在职消费水平监管的通知。

2.4 企业规模极大发展

随着改革工作不断推进，安徽省属企业的规模(资产总额)和经营业绩(营业收入)总额得到了极大的发展(图1)，但利润总额没有得到持续增长(图2)。截至2014年11月，安徽省属企业资产总额和营业收入位居全国第8，利润总额位居全国第5[9]。

图1 安徽省属企业近年营业收入、资产总额变化图

图2 安徽省属企业近年年度利润变化图

3 国有企业经理人队伍职业化发展存在的问题与原因分析

2005-2014年，安徽省国企经理队伍职业化建设取得了许多成就，实现了经理人市场化招聘的从无到有。高级人才的加入为安徽国企的发展增添了不可缺少的力量，但经理队伍职业化建设在制度、机制方面仍有诸多问题，主要表现为以下几个方面。

3.1 市场化招聘力度过小，无统一的选聘标准

2005-2014年，安徽省属国有企业对高级管理职位只进行两次市场招聘，共招15人，市场招聘人数在企业管理者总数中的比重依然很低。对企业负责人职位仍然进行“行政委任”，导致这种现象的原因有两方面：一是目前安徽省职业经理人市场不具有规模效应，增大了企业招聘成本；二是全省各地国资委和国企没有全力推进经理人职业化建设。此外，经理人市场化招聘无统一的选聘标准，易产生寻租行为。

3.2 现行激励机制效用低下，忽视长期激励的作用

因为安徽省国企经营者的任期为3年，时间较短，所以国企经营者的激励方式被设计为以年薪等短期激励为主，忽视了股票期权等长期激励的作用，导致经理人只注重眼下利益，不利于企业持续发展。此外，我国证券市场体制不完善，企业业绩与公司股价的关联性低，常导致经理人劳而无果的现象，也阻碍了股权激励的实施。

同时，与国外著名公司相比，安徽省国企高层管理人员薪酬与经营业绩(企业营业收入)的联系较弱，激励机制效用低下。笔者依据马钢和微软的2009-2014年年度报告，利用SAS软件分析两家企业高层管理者年度薪酬与企业年度营业收入之间的相关性，发现微软的二者相关性系数为0.52988(表4)，而马钢为-0.55681(表5)(表中x1为年度营业收入，y为高层管理者年度薪酬)。

表4 微软公司高管年度薪酬与企业年度营业收入相关性分析结果

注：样本数据来源于微软公司2009—2014年企业年度报告，单位：百万美元；表中均值、标准差、总和、最小值和最大值数据均由样本数据计算得到，pearson相关系数由SAS软件对样本数据进行相关性分析得到。与表5同。

表5 马钢集团高管年度薪酬与企业年度营业收入相关性分析结果

3.3 约束效率低，业绩考核体系不完善

现行的业绩考核体系亦有诸多弊端，具体表现为：对企业经营者采用EVA业绩考核评价方法，但EVA仍然属于会计业绩指标，亦不能摆脱会计业绩评价的固有缺陷(如无法反映非财务指标方面内容、无法消除人为操纵、反映业绩时具有滞后性等)[10]；只针对单一目标(利润、净资产收益率等会计指标)进行考核，忽视对企业整体状况和企业健康发展因素的考核；同时，对企业其他管理人员没有制定统一的考核体系。

3.4 企业竞争力弱，自主创新能力有待提升

企业只有拥有强大的竞争力，才能实现良好的发展。目前安徽省国有企业竞争力比较薄弱，体现为以下三方面：一是品牌知名度低。根据华驰网数据统计，截至到2014年，全国总计共有“中国驰名商标”4321件，而安徽省只有117件，仅为江苏省的1/4[11]；二是规模偏小。安徽只有12家企业入选2014年中国企业500强名单；三是盈利能力弱。安徽省属国企多为传统型企业，产品附加值低。2010-2014年，省属国企年度营业收入增长了60%，但年度利润却没有增加，甚至有所下降。

企业竞争力的强弱很大程度上是由其自主创新能力所决定的，安徽省企业的自主创新能力与邻近先进省相比处于劣势。2009-2013年，安徽省三项专利申请总量达到280311件，只占全国总量的3.7%，仅为浙江的3/10、江苏的1/6；2013年，安徽省专利授权量仅有48849件，只占全国总量的4%，仅为浙江的1/4、江苏的1/5。此外，中国科技部公布创新型企业TOP100榜单中，安徽仅有奇瑞、科大讯飞等4家企业入选。

当前“三期叠加”的宏观经济背景下，企业对增加创新投入持谨慎态度[12]，安徽企业对人才吸引力弱和企业经理人业绩考核中缺乏对企业竞争力、创新能力方面的考核是造成这种现状的主要原因。

4 推进国企经理队伍职业化发展的对策

4.1 推进选聘市场化和选聘标准体系合理化

人才竞争逐渐成为公司竞争的主流，高层管理人员的选拨与考核被认为是公司通过人力资源管理获得竞争优势的重要途径[13]，要想增强国企人才竞争力和潜力，必须加大经理人市场化选聘力度，有层次、有类别地开展选聘活动，对企业发展密切相关的岗位渐进地推广市场化招聘。同时，国资委代表国企进行社会公开招聘人才的形式值得探讨，应在国有企业中成立董事会，由董事会来自由招聘管理人才，以解决对企业职位素质要求认知偏差问题，减小招聘成本和风险。国资委可以选派资产代表成为董事会成员，来保证招聘过程中的公平性。招聘职业经理人时，针对不同的岗位，对其知识能力、道德修养、职业素养、忠诚度、经验评价、决策能力等方面，即“胜任力”进行综合考核，将岗位的内、外在特征有效结合，融合岗位所需的胜任力，制定出合理高效的选聘标准，选出适合人选。可以聘用专业公司来进行评测，为招聘工作提供相关指导(2005年中钢集团高管内部竞争上岗工作中，国务院国资委就委托中智集团提供测评服务，取得良好的效果)。

4.2 注重长期激励，合理推进经理期权计划(ESO)

长期激励机制在激发职业经理人形成长期努力动机、关注企业长远发展方面更有效。为了实现管理者个人收益和股东利益相统一，使股东价值成为管理层决策行为标准，推动管理者注重股东价值和企业长远发展，可以适度推出经理股票期权计划(ESO)。虽然ESO实行需要具备成熟的市场经济体系和规范的现代公司治理机制，但不能忽视ESO对治理公司的积极作用[5]148，目前可合理推行ESO，以弥补短期激励的弊端。在推行过程中，要全面考虑问题，分步进行，逐步解决经济体制和管理制度上的弊端，对体制和制度上进行改革(尤其是金融市场)，做好相应的防范和监督措施，避免ESO实行带来的弊端。

4.3 建立以企业竞争力为核心的绩效评价体系

目前采用的EVA业绩考核评价方法，由于不能摆脱会计业绩评价的固有缺陷，忽视对企业整体状况和企业健康发展因素的考核，在反映经理人经营绩效方面存在滞后性和片面性。要进一步提升经理人的工作积极性，需要构建更加高效的业绩评价体系。一个企业能否拥有健康的发展势头，不在于企业营业收入多寡，而在于产品、企业文化、创新能力等竞争力的强弱。中国企业只有提升自身产品、技术、文化等竞争力，才有可能走出国门，成为世界一流企业。能否高效地提升企业综合竞争力，应是国企判断优秀经理人的关键标准。建立可持续的企业竞争力评价体系，有助于引导企业建设创新型、节约型企业，实现企业竞争力来源的转变[14]。要建立基于循环经济和企业社会责任的企业竞争力评价模型，并依此从资源、技术、管理、经济、社会责任五方面综合构建评价指标体系，将其纳入业绩评价体系中，促使经理人真正注重企业长期发展。

4.4 不断完善约束机制和人力资本投入机制，加大制度创新

4.4.1 构建公开的企业经理人才信息库

根据信息经济学理论，企业与经理人之间存在信息不对称问题，为了获取利益，经理人会利用信息上的优势进行机会主义行为，损害企业所有者权益。目前，由于缺乏完善的市场信息公开机制，失信经理人不怕失信行为会影响到自己的将来，是其进行不道德行为的主要原因之一。从博弈论角度出发，缺乏重复博弈机会是企业和职业经理人之间出现不信任状况的主要原因。若二者的博弈是重复、连续地进行，则谁也不愿意为一时之利而丧失再次合作、长期赢利的机会[15]。要让市场来约束经理人，应对企业单位部门以上经理人员构建统一公开的经理人才信息库，将其工作经历、能力水平以及个人信用等信息都输入信息库。要通过网络、新闻媒体等渠道来增强市场信息传输速度与效率，让市场来约束经理人，增大其道德风险成本，促使其进行自我约束。

4.4.2 完善人力资本投入机制

国有企业在引进高级管理人才的工作中广泛存在“重引入、轻融合”的现象。要想引进的人才很好地发挥自身才能，就必须使经理人迅速地融合到企业中，并制定合理的后续培养方案。目前，国企还没有专门机构来培训职业经理人，应根据经理人岗位所需的胜任力来构建模型，综合分析其培训需求，科学地制定培训内容和计划，并评估培训效果。

4.4.3 加大制度创新

应不断完善企业法，确立职业经理人的法律地位，维护其合法权益；进一步健全经理人管理法规体系，规范职业经理人的市场运作，对经理人的道德风险行为要加大惩治力度，确保职业经理人市场产生纠纷时，当事人能够有章可循、有法可依，直接约束企业和职业经理人的经营行为，依法制裁双方经营过程中的违法行为[16]。应改革现有的公有资产管理体制，解决国有企业的公有产权所有者缺位问题，形成对代理者(包括政府)的有效监管与激励，提升国企经营效率，减少国有资产流失。

5 结束语

近几年，安徽省国有企业经理队伍职业化建设获得了很大的成就，为企业的发展与成长提供了不竭动力。但当前工作中也存在诸多问题，如国企经理人市场选聘力度小、现行的经理人的激励机制效用低下和企业缺乏自主创新能力等。这里，笔者针对性地提出了推进选聘市场化和选聘标准合理体系化、建立以企业竞争力为核心的绩效评价体系和不断完善约束机制、人力资本投入机制，加大制度创新等几点对策，以期为推进安徽省国有企业经理队伍职业化进程提供科学的理论指导和决策依据。此外，安徽省在发展国企经理队伍职业化工作中，应该注重政府引导和市场培育相结合，积极培育经理人市场，扩大市场规模，形成规模效应。

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[8]罗华伟,干胜道.顶层设计：“管资本”国有资产管理体制构建之路[J].经济体制改革,2014(6):130-134

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