项目开发中的潜在风险问题研究

王洁娅 宋向东

摘 要：在产品开发过程中，总会遇到这样那样的问题，有些是可以及时解决的，而有些问题如果不能很好解决的话，就变成了大问题，甚至影响整改项目的开发进度或其他风险，因此，如何更好的控制项目风险，需要在整个项目管理过程时刻进行关注和识别。

关键词：项目；风险；产品开发

中图分类号：F830 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2016）12-0148-02

1 相关问题概述

项目通常的定义是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成①。每个项目之间总会有一些差异，或者是功能升级、故障修复，抑或是满足客户的特定需求的新项目等等，因此导致项目的多样性和不确定性。对于有基础项目的小变更或升级性开发，通常有前人的经验或变动较小，在项目进度、预算及功能实现上比较容易管理，一般不会出现大的风险，但是也不可以掉以轻心，而对于全新的项目开发，需要关注和管理的过程会相对复杂的多，涉及到的资源（包括人员、设备、经费等）也会相应增多，在项目过程的各个环节都必须要使用合适的项目管理工具进行管理，也就是通常说的监控，而其中风险的识别和管理需要贯穿项目开发的整个过程。结合以往的项目经验，本文主要讨论几个在项目管理中通常出现的风险问题。

2 项目中潜在的风险

2.1 需求分析中的风险

在产品开发周期中，需求分析首当其冲成为重中之重，一个详细的需求分析，对后续的开发会起到事半功倍的效果。 对于客户需求非常详尽的项目，前期的需求分析将是明晰的，有利于项目按计划进行，但有时候客户的需求并不一定完整或易于理解，需要不停地沟通和分析，但通常由于技术能力不足或项目开发周期紧，对客户的需求没有完全分析清楚，就开工进行设计，往往会给项目开发埋下不稳定的因素，严重情况下可能会导致项目返工，延长开发时间、增加开发成本。

因此，特别是新产品的开发，在需求分析阶段，要对客户的需求逐条分析，同客户进行充分的沟通定义模糊或不易理解的条目，划定需求范围，注明后续的评估或验证方案，并且参考以前的开发经验教训以及对需求进行专家复查及研讨，尽可能的避免对需求分析的不充分而导致后续的开发风险。

2.2 新技术要求的风险

通常一个公司的开发过程对于不同的项目是相同的，往往会使用相同的设计方法应对不同的技术要求，对于技术难度较低的产品，基于以往的经验，可能没有发现任何问题，也没有相关的经验，便会在应对难度较大的产品开发时发生问题。

例如，基于以往的开发经验，开发的产品都能满足3G@正弦频率10～500 Hz的振动要求，因此对于类似产品，开发过程中只是通过振动验证进行确认，没有其他的前期仿真或评估。 当获取一个高振动要求的项目后，振动等级要求在10 G@正弦频率10～1 000 Hz，在振动过程发现有器件损坏。实测发现壳体设计在800 Hz左右会发生共振，导致加速度会远远超过10 G，在随后的壳体设计中通过增加振动仿真将共振点提高到超过1 000 Hz频率之后来满足振动的要求。

因此，在设计过程中需要及时的识别关键技术或技术难点，避免出现项目返工。

如何识别关键技术？个人觉得需要关注新的设计要求、比以前产品更加严格的要求等，比如更高的精度要求、更大的温度范围、更高的振动等级、更严格的EMC测试标准等等。同时，针对不同的关键技术制定相应的预防措施或必要的仿真、计算等，防患于未然。

2.3 生产制造过程风险

在样品开发阶段，通常生产部门介入出于开发后期，设计工程师往往同生产部门的工艺工程师沟通较少，对生产制造了解的不足将导致产品无法或难于在生产线进行生产，而造成的后果可能是产品有缺陷、报废率高、工装夹具开发成本过高、生产节拍过长等，严重的情况下将导致产品重新设计。

按照传统的产品开发过程，通常是一种串行的过程，生产工艺开发通常在产品设计的后期，工艺工程师参与开发过程较晚，不能及时发现产品对生产制造的影响，因此针对此种情况，目前很多公司开始在开发初期使用可制造设计DFM（Design For Manufacturing）来提前考虑设计对生产制造的影响，通过组织相关的工艺专家、产品设计专家等参与充分的讨论，发现产品设计中可能会产生的生产问题，提出改进措施或设计条件，项目组依据团队的意见形成设计指导规范，大大的缩短了产品开发的周期，同时也降低了生产制造的风险。如图1所示。

2.4 人力资源的风险

有时候我们会发现，有的工程师忙的团团转但任务完成的质量也不高，有的工程师却能够游刃有余的处理事情。在项目开发过程中，成员的经验和能力问题也是一个潜在的风险，有可能任务不能按时完成，拖延项目节点，有可能任务质量不能保证，带来质量隐患等。因此，项目经理需要时刻关注团隊成员的状态及可能出现的状况。

项目经理在组建团队时，建议向条线经理提出项目对成员的具体要求，例如项目经验、专长、资源分配等，以便于协调到合适的成员，但往往不能确保团队同项目要求一致，因此，项目经理需要关注那些相对经验不足的成员，如果必要的话，需要为他们提供相应的培训和指导，并且时刻关注任务的完成质量及进度，以便能够确保项目按照计划进行，避免不必要的人为风险。

另外，对于项目经理来说，总是希望团队成员能够100%的服务于自己的项目，但往往项目成员是兼职的，他们会同时支持多个项目，因此也需要了解成员在不同项目上资源分配情况，任务分配可以适当的进行调整，以免同其他项目资源冲突，加重成员的压力。

另外，项目经理需要有更大的主动性同项目成员进行充分的沟通，能够帮助项目成员及时完成任务，最好不要使用项目经理的职能权力通过惩戒的方法来进行管理团队，这样做只会让项目成员的忠诚度下降，带来不必要的其他人为风险。

2.5 快速跟进的风险

项目计划的制定主要依据项目的类型，例如顺序型，按照开发的顺序进行项目开发，只有前面任务完成后，才能进入下一个阶段，此种开发计划对每一步都有清晰的结论来决定下一个任务如何进行，减少了项目管理不确定性因素，但付出的代价就是较长的开发周期；

另一种是快速跟进，有时也称为交叠关系计划，即在前一个阶段还没有完全完成时，根据项目情况进入下一个开发阶段，或多个任务平行进行。

通常会出现在客户要求开发进度比较紧的项目中，这个种方法可以加速开发进度，缩短开发周期，大多数项目驱动型公司比较偏好此种方法。但由于前期任务的结果未知，导致无法确定其中可能会发生的问题，因此，这种快速跟进的方法如果管理不好会给项目带来不可预知的风险。

为了减少快速跟进带来的风险，在项目计划制定时要充分识别可并行的任务，即把结果相关性小或不相关的任务进行平行进行，同时对于相关性比较大的任务需要在前期评估快速跟进的起止点，比如说电子产品的开发中，耐久试验往往比较费时，为了满足项目进度，后一个开发阶段往往在耐久试验未完成时就启动，所以下一阶段的启动时间需要根据以往经验或项目难度进行评估，例如对温度敏感的产品，需要将温度相关试验完成后，再进行一下个阶段的开发，这样会减少潜在的风险。

3 结 语

在项目管理中，风险管理是一个重要的过程，并且也不仅仅只是以上问题，因此需要项目团队在项目管理过程中时刻关注风险的发生，最好的办法是进行风险的预防，并且及时的总结项目的经验教训，把工作中的问题解决措施形成必要的开发流程，降低风险发生的可能性是个更有效的措施。

参考文献：

[1] 项目管理协会（美），王勇，张斌（译）.项目管理知识体系指南（PMBOK指南）第五版[M].北京：电子工业出版社，2013.