经营十二条（二）

《敬天爱人》

出版社/万卷出版公司

作者/（日）稻盛和夫 著，曹岫云 译

分类/经营管理

定价/32.00

编者按：1997年，稻盛和夫患了肺癌。他退居二线，皈依了佛门，放空了自己，开始写出了他的这本书《敬天爱人》。这样的缘起，让这本书有了独特的“纯粹的气息”。稻盛和夫也坚信：“不论在企业经营方面还是在人生中，只要心怀纯粹的愿望并不懈努力，就一定能迎来美好的未来。”

稻盛和夫与松下幸之助（松下公司）、盛田昭夫（索尼公司）、本田宗一郎（本田公司）并称为日本“经营四圣”，也是“四圣”中目前唯一健在的一位，被誉为“当代松下幸之助”。

1932年出生于日本鹿儿岛市，1955年毕业于鹿儿岛大学应用化学专业。

27岁创办京都陶瓷株式会社（现名“京瓷”），52岁创办第二电电（原名DDI，现名KDDI，目前是日本仅次于NTT的第二大通信公司），这两家公司都位列“世界500强”。

2010年临危受命，接掌日航帅印，同时被前任日本首相鸠山由纪夫任命为内阁特别顾问。

第一条 设定具体的目标

所设目标随时与员工共有。 比如企业今年的年销售额是1亿日元，明年要达到2亿日元，用具体的数字明确地表述目标。不光是销售额，包括利润、员工人数等涉及企业规模的项目，都要建立明确的目标，并用数字具体地表示出来。

而且必须在空间和时间上明确这种目标。

所谓空间上明确，即目标不是全公司的一个抽象数字，而是分解到各个部门的详细资料，最小的组织单位也必须有明确的数字目标，进而每一个基层员工都要有明确的具体目标。

所谓时间上明确，即不仅设定年度目标，而且要设定月度目标。这样各人就能掌握自己每一天的目标，明白自己每一天的任务。

每位员工努力完成任务，各个部门就能达成目标，公司整体目标也自然达成；如果每天的目标都能达成，日积月累，月度、年度的经营目标也自然能够达成。

另外目标明确，目标就可与员工共有。如果目标不明，即经营者不能指明公司的前进方向，员工就会无所适从，或各行其是，行动就会缺乏整体性，结果力量分散，无法发挥出组织的合力。 我将此称为“统一方向”。经营者有明确的经营计划，并明示于员工，员工努力的方向便会与公司的方向相一致。

在经营这个领域，不少人主张必须依据企业经营战略，建立5年计划甚至10年计划等，但是我却认为无此必要。我们公司基本上不制订中、长期计划，外界觉得难以理解。比如长期计划，即使制订，要达成几乎不可能。其间必有超出预想的市场变动，甚至不测的事态发生，计划本身就失去了意义，或向下修正，或不得不放弃，这类情况司空见惯。不严肃的、无把握兑现的所谓计划，以不建为好。员工见多了这样的计划，会产生“反正完不成也没关系”的想法，甚至漠视计划。一旦经营者再次提出经营目标， 员工反而会失去向更高目标挑战的热情。更糟糕的是， 销售目标没达成， 费用和人员倒按计划增加了，即销售额减少，费用增加，从而使经营陷入举步维艰的窘境。

因此“京瓷”从创立起，一向只制订年度经营计划。3年、5年后的事，谁都无法准确预测。但1年的话，还是能基本看清楚的。 然后将年度计划细分，变为每一天的目标，千方百计，不达不休。通过一天的努力，完成当天的任务，就能明确第二天的任务；通过一个月的努力，完成当月的任务，就能明确第二个月的任务；通过一年的努力，完成当年的任务，就能明确第二年的任务。日复一日，扎扎实实完成每一天的目标，至关重要。

经营顾问们对此不屑一顾，他们异口同声地说：“这岂能成大事！”但是，我坚持设定每年的短期具体目标，付之实行并完成。接着设定下一阶段的短期明确目标，再实行，再完成。周而复始，贯穿始终，就这样使事业年年岁岁增长发展不停。

在萧条时更应该设定具体的目标。

萧条时订单骤减，继续减下去将无活可干。所以必须尽力争取有可能获得的订单，并为此设定具体的目标。可以采取自上而下的办法，经营者如果决定要做的话，就要与员工沟通，与员工共有这一目标，让员工心悦诚服地说道：“社长，你说得对！我们与你一起，为实现目标共同奋斗。”正因为处于萧条期，所以必须设定具体的目标并与员工共有。（未完待续）