HPEM：跨国公司管理战略新探索——以新康公司在哈萨克斯坦的拓展为案例

李淑清



HPEM：跨国公司管理战略新探索——以新康公司在哈萨克斯坦的拓展为案例

李淑清

内容提要：HPEM管理战略是指人力资源本土化、产品研发系列化、财务管理预算化和市场营销网络化。与传统的跨国公司理论相比，HPEM管理战略有其独特的优势，在跨国公司的人员聘任、产品开发与营销、财务管理等方面都有所创新，而且具有较强的可操作性。新康有限责任公司在哈萨克斯坦的拓展过程正是对这一战略进行践行的过程。HPEM战略是对跨国公司管理战略的新探索。

关键词：HPEM管理战略 本土化 系列化 预算化 网络化 跨国公司

一、传统的有关跨国公司形成与发展的理论

传统的跨国公司理论中比较有代表性的包括垄断优势理论、市场内部化理论、国际生产折衷理论等。

1.垄断优势理论。该理论认为跨国公司的建立是因为其比东道国同类企业具有更大的垄断优势，在东道国生产能获得更多的利润，这些垄断优势来自于技术的垄断、企业家才能的拥有、获取廉价原材料或资金的渠道等各个方面。

2.市场内部化理论。该理论认为企业在将其产品销往国外市场、获取利润的过程中，可能会受到来自进口国的各种贸易壁垒的限制，如关税与非关税壁垒。而企业如果在国外设立分支企业，在当地生产并销售其产品，就可以有效规避这些壁垒。这一过程，实际上是将跨越国界的交易过程变成了企业内部行为的过程。

3.国际生产折衷理论。该理论认为，企业之所以要进行跨国经营，是因为跨国公司具有如下三种优势：（1）所有权优势。比如在技术、企业规模、组织能力、融资等方面，跨国公司都具有更大的优势。（2）内部化优势。跨国公司可以通过在东道国投资设厂，规避自己无法控制的外部市场存在的种种壁垒。（3）区位优势。即使决定进行对外直接投资，但在选择被投资的国家时，跨国公司还需要考虑东道国具有的绝对区位优势或者是投资国或东道国具有的相对区位优势，前者包括广阔的产品销售市场、充足且价格低廉的生产要素市场、更优惠的东道国招商引资政策等；后者包括对产品需求已饱和的投资国国内市场、高昂的产品出口运输费用、严重的东道国贸易壁垒政策等。

以上理论主要是针对发达国家跨国公司的经营管理理论，而发展中国家的公司在其跨国化经营过程中也形成了独具特色的管理理论，其中以小规模技术理论最有代表性。

4.小规模技术理论。该理论认为发展中国家的跨国公司具有三个方面的比较优势：（1）为小规模市场的需求提供服务的小规模生产技术，且发展中国家跨国公司以转移出去劳动密集型产业的生产技术为主。（2）低价格销售产品的营销策略。（3）在东道国本地市场采购生产中使用的生产要素。

以上这些理论各有特色，对跨国公司的形成与发展有积极的指导作用。我国的专家与学者也对我国企业的跨国直接投资行为进行理论上的探讨，并取得了一定的成绩。其中，HPEM管理战略具有较强的实践价值。

二、HPEM管理战略的内容及验证

（一）HPEM管理战略的含义

HPEM管理战略是新康有限责任公司创始人陈其钢先生在20世纪90年代公司创建之初提出来的，其中“H”代表“HR Management Localization”，即人力资源本土化，“P”代表“Product R&D Serialization”，即产品研发系列化，“E”代表“Einancial Budget Management”，即财务管理预算化，“M”代表“Marketing Network”，即市场营销网络化。

1.人力资源本土化。是指跨国公司的国外子公司利用本土的人力资源，在管理人员、研发人员、员工的选用上，主要选择子公司所在国的人员担任，使当地人员成为企业员工的主体；母公司选派人员前往子公司，学习当地语言，融入当地社会，同时选派当地优秀员工前往母公司参观、学习、培训。人员本土化是海外跨国公司当地化经营战略的关键，实施人员本土化模式促进文化融合，使员工拥有认同感和归属感，降低了人力资源使用成本。

2.产品研发系列化。是指在产品的研发过程中根据市场调研结果，针对消费者偏好、消费习惯、消费能力、产品适应性等信息，在引进技术或产品的基础上进行适应性调整或开发全新产品，研发出消费者喜好的系列化产品。实现产品多样性，增强市场适应能力，提升企业的竞争力，为企业带来更多的利润。提升企业品牌，延长产品生命周期，降低库存，减少企业生产风险，缩短产品工艺的设计与制造的期限和费用。

3.财务管理预算化。是企业财务管理工作的重要措施，财务预算管理涵盖了成本管理、销售管理、资金管理等诸多方面的内容，是指企业通过编制预算、内部控制、考核业绩所进行的一系列财务管理活动，它贯穿于单位财务预算的编制和执行全过程，财务预算一经确定，企业各部门要围绕实现财务预算开展经济活动。企业决策执行机构按照财务预算的具体要求，按季分月滚动下达预算任务，财务部门按照预算方案跟踪实施财务控制和管理，严格执行各项财务政策，及时反映和监督预算的执行情况，适时实施必要的财务制约手段，把财务管理的方法策略全部融贯于执行预算的过程中，促进企业形成以财务预算为主对经济行为进行定量约束的格局，以确保实现年度经营目标。

4.市场营销网络化。是指企业与供应商、销售商建立起牢固的互相信赖的商业关系网络，在市场营销网络中，企业可以找到战略伙伴并与之联合，以获得一个更广泛、更有效的合作关系。这种网络已经超出了纯粹的“市场营销渠道”的概念范畴。借助该网络，与上下游企业建立紧密的合作关系，达到共赢的目标，市场营销管理也正日益由过去追求单项交易的利润最大化转变为追求风险共担、利益共享的合作关系。

（二）H—P—E—M字母顺序的意义

在HPEM管理战略中，居于核心地位的是“H”，因为跨国公司要想获得成功，员工的选用是根本。“P”在整个战略的重要性中位列第二，因为跨国公司在国外市场要想保有一定的市场占有率，最终拼的还是产品，产品越是与市场所在地消费者的需求一致，公司的生命力越长久。“E”在重要性中位于“P”之后，跨国公司若想获得稳定的经营利润和现金流，财务预算管理是关键，但经营利润还是以公司能生产适销对路的产品为前提。“M”在整个战略中也是很重要的，但此处的营销网络已非简单的销售网络，处于营销网络各个端点的上下游企业是利益攸关的战略合作伙伴，一方有风险，其他各方也不能独善其身，因此，各方必须紧密合作，才能达到共赢。（三）跨国公司不同发展阶段HPEM战略中各组成部分的相对重要性

表1　跨国公司不同发展阶段HPEM战略中各组成部分所占的权重 单位：%

在跨国公司的初创阶段，选择合适的员工并生产能满足当地市场需求的产品，对公司在市场立足来说至关重要，而财务管理制度和营销网络是在公司设立之后逐步完善的，因此在权重的赋值上，前两项各占30%，后两项各占20%。

在跨国公司的提升与完善阶段，产品的研发与生产尤其重要，因为产品生产出来后，能不能销售出去，关系到公司的生死存亡，因此，这一组成要素仍被赋值30%。而随着公司的经营逐渐步入正轨，员工逐渐稳定下来，人力要素的赋值有所下降，为25%。此阶段的财务管理工作的重要性有所上升，赋值同于对人力要素的赋值，因为公司产品不断被生产并销售出去，必然带来经营收入的增加，财务预算与约束是公司持续经营的必要条件。在此阶段，公司经营还处于爬坡阶段，广阔的营销网络还要不断完善，其赋值不变，仍是20%。

在跨国公司的稳固发展阶段，公司实力若要日益壮大，就需要不断培养后备人才，进行产品创新，完善财务预算管理制度，加强稳定的营销网络建设，因此，该战略中各组成要素都具有同等程度的重要性，其赋值各为25%。

（四）HPEM管理战略在新康有限责任公司的实践

1.新康有限责任公司概况。依托国家“走出去”战略，新康有限责任公司为了加大出口力度，拓展外贸渠道，积极开展跨国经营，针对新疆番茄行业发展的状况，开始了其在中亚的拓展之路。该项目1998年在哈萨克斯坦阿拉木图市投资376万美元，2000年建成并投入生产。18年来，公司以为消费者提供安全、健康的产品为宗旨，立足中亚市场，提升产品的国际市场竞争力，取得了优异的成绩。

2.新康有限责任公司在哈萨克斯坦的拓展。该公司在哈萨克斯坦取得的成绩，与公司一直倡导的HPEM管理战略分不开。当业务稳定之后，公司开始建立管理团队，部门逐渐健全，管理逐步正规，制度逐步完善，产品有计划地升级，逐渐形成公司的特有模式。

（1）公司员工逐步在哈萨克斯坦当地招聘。公司从哈萨克斯坦当地招聘员工，因当地员工熟悉本土文化，缩短了公司文化和当地文化的融合时间，便于公司和当地相关部门的交流沟通。同时，当地人熟悉本地市场，较为熟悉本土居民的消费状况、消费能力、风俗习惯等情况，有利于进行市场信息的收集、分析以及市场定位，便于公司迅速拓展市场。2000年公司有员工48人，其中管理人员8人，全部由中方派出，工人40人，在当地聘用。2014年公司有员工134人，其中管理人员32人，企业员工包括哈萨克、俄罗斯、维吾尔等各民族人员，中方仅派出4人。公司尊重当地工人的合法权益，积极参与各类社会公益活动，增强了公司的社会知名度。公司还从技术方面为哈萨克斯坦培养了大量的技术人员和高级研发人员，公司两名研发专家获得国家外国专家最高奖项——“友谊奖”。

（2）按当地的消费偏好研发系列新产品。公司在进行产品开发的过程中，调研哈萨克斯坦当地消费市场的需求状况，吸纳当地食品行业的优秀人才，研究消费者消费习惯，走访当地家庭采集民间配方，同国内外科研院所定期举行研讨会进行产品工艺、营养、健康方面的研究，举办各种类型的评鉴会。为满足消费者的需求，获取市场信息，公司还定期组织市场问卷调查，为产品开发提供一线资料。目前新康有限责任公司仅番茄沙司就拥有不同规格、不同口味、不同外包装的产品36种，保证了产品的系列化，满足了市场需求。

（3）财务实现预算化管理。为规范企业财务活动，新康有限责任公司强力推行财务管理预算化。企业制定了预算申请、核销制度，规范了预算管理的流程体系。同时，财务管理严格遵循哈萨克斯坦的财政税务政策，公司财务管理实行哈萨克斯坦通用会计准则，财务软件按哈萨克斯坦政府部门的要求安装，每月按时向国家统计局、税务局申报各项经营指标。

（4）建立稳健的营销网络。新康有限责任公司在哈萨克斯坦的发展进程中已形成了属于自己的营销网络，包括一系列完整的营销管理制度，良好的运行体系和畅通的营销渠道。在2014年初哈萨克斯坦坚戈大幅度贬值的情况下，公司与哈萨克斯坦销售商签订合同，双方各承担50%的损失。双方已从普通的供应商和经销商的关系转变为营销活动中战略合作伙伴关系，实现了利益共享、风险共担。

新康有限责任公司在哈萨克斯坦的成功拓展揭示了企业经营的一条重要道理：正确的管理战略是企业“走出去”到国外投资建厂获得成功的关键。新康有限责任公司正是在其HPEM管理战略的指引下，优化组合人力资源；以消费者为中心，开发出适销对路的系列产品，确保企业的核心竞争力；严格的预算制度，保证了公司对资金的日常运用进行有效管理，这关系到公司的生存与发展；而营销网络的建立，避免了企业经营中“两头在外”的问题。

三、对HPEM管理战略的评价

（一）HPEM管理战略的优点

1.研究视角具有一定的创新性。与经典的跨国公司理论不同的是，HPEM管理战略完全产生于实践，是以陈其钢先生为代表的新一代企业家将自己建立跨国公司的经验进行归纳总结并上升到理论高度而提出的新的跨国公司经营管理思想，在跨国公司的人员聘任、产品开发与营销、财务管理等方面都有所创新。再者，该管理战略明确提出跨国公司在不同发展阶段各组成部分所占的权重是不一致的，这就凸显出影响跨国公司各个阶段发展的主要因素的不同。

2.战略本身具有较强的可操作性。传统的跨国公司理论侧重于解释企业对外进行直接投资的动机以及企业应如何进行对外直接投资，而没有从战略高度对跨国经营企业的生存及发展问题给予充分的重视。与此相反，HPEM管理战略具有较强的可操作性，尤其是对于中国境内的公司在境外进行直接投资、建立跨国公司具有很高的借鉴价值，而且对于跨国公司有效融于当地文化、稳健经营、实力扩张意义颇大。

（二）HPEM管理战略有待于完善之处

HPEM管理战略是将实践中的一些管理思想进行加工、整理、归纳、提升形成理论的一种战略，整个研究过程采用的是实证研究方法，因此，该战略的可行性还需要更多的中国跨国公司的境外经营活动来验证。

责任编辑：王慧君

作者简介：李淑清，经济学博士，华北电力大学经济与管理学院副教授（北京 102206）。

中图分类号：E276.7

文献标识码：A

文章编号：1009—5330（2016）01—0053—04