汽车经销商集团资金管理探析

摘 要 本文试从汽车经销商集团在资金管理过程中存在的问题出发，结合所在企业的实际运作经验，提出一些对策和建议。积极探索企业集团资金管理的内在规律，结合本公司的实际情况建立适合自己企业集团的资金管理体制，是企业集团实现整体目标与健康发展的有力保障，也是本文作者的研究目的所在。

关键词 集团化资金 管理 融资

一、绪论

在企业集团这个复杂的多级法人联合体中，资金控制是企业集团财务控制的核心。在企业管理实践中，“企业管理以财务管理为中心，财务管理以资金管理为中心”的理念被中国企业广泛接受。企业集团只有从战略高度强化对资金的管理，才能对企业集团各个成员企业的资源进行有效配置，使资金用在刀刃上，保证企业集团战略目标的实现。资金管理的好坏不仅是衡量一个企业财务管理水平的重要标志，而且直接影响企业的经济效益，甚至关系到企业的生存与发展。企业要在市场经济中站稳脚跟，必须抓住资金管理这个中心，深入研究，采取有效的管控措施，疏通资金流转环节，提高企业经济效益。[1]汽车行业在国民经济中占用重要地位，汽车经销商目前以4S店形态存在为一大主流模式，在多年的发展过程中，逐步从一个城市的几家不同品牌的经销店，扩张到一个省的几十家经销店，甚至是几个省的上百家经销店。汽车经销商集团的发展模式更多的是众多不同品牌4S店的集群和多种经营的简单叠加，由于经销商集团旗下4S店品牌各异，因此它们在整车和零部件采购库存上必须独立运作，集团优势无法充分发挥，经销商集团对下属4S店和多种经营业务的管理大部分停留在财务管控层次和人员管理上。

A公司是成立于2003年的汽车经销商集团，连续5年营业收入超过10亿元，目前公司业务范围主要是以4S店为代表的汽车贸易板块和以平行进口车公司为代表的服务贸易板块，在行业内具有一定代表性，本文希望结合企业实际浅谈一下汽车经销商集团的资金管理运作经验。

二、A公司资金管理现状及问题

在汽车经销商运营中，自有资金占的比例小，使得自有资金水平与经营的资金之间存在缺口。汽车经销商集团在运营过程中资金需求量都比较大，A公司也不例外，所以融资是其满足这一需求的重要环节。但是，目前经济形式单一，市场融资渠道少，资金成本偏高，这使得A公司时常面临较大的资金压力。[2]

（一）建设期资金需求及存在的问题

A公司作为汽车经销商集团，会申请授权多家不同品牌不同地点的汽车4S店，一部分采用购买土地，自建4S店的方式运营，一部分为了减少资金压力，租赁房产，按照厂家要求改造装修后经营。由于该行业的特殊性，4S店需要获得授权后才能开始建设，进而运营，整个周期较长，资金需求主要在于建设期购买土地投入以及建安成本支出。尤其是几个品牌同时建设时，面临的困难主要是资金投入量巨大，好处则是在进入经营期后有资产进行抵押，用于融资，同时从长期看可以分享土地增值红利。

（二）经营期资金需求及存在的问题

经销商的发展首先是利用自有资金，然后是贷款，而在运营阶段，大部分中小经销商的贷款首先来源于汽车企业的金融公司。但这种借贷一般发生在经销商向厂家购车的环节，而且资金规模有限，并不能长期满足经销商的需求。4S店普遍采用三方协议贷款的融资方式，汽车经销商只提供10%～30%的资金，从供应商处采购汽车，剩余款项由汽车金融公司或银行等金融机构支付，但条件是经销商将所购车辆的合格证质押于汽车金融公司或银行等金融机构，等实现销售后归还借款及利息，汽车金融公司或银行等金融机构再归还合格证。三方协议贷款方式放大了4S店的自有资金，但也具有很大的风险。首先，资金还款的风险。经销商的销售实现时间难以把握，如果所购车辆销路不好或市场前景变化，会给4S店带来较大的还款压力。其次，管理风险。车辆合格证质押于银行，时间过长会给双方的信息记录带来不便，如果入账不及时，有可能造成汽车4S店合格证的记录与银行记录不一致，需要花费财务人员较大的精力进行梳理。第三，信誉风险。当销售实现时，汽车4S店要将车辆合格证转移给购买者，如果不能及时与银行办理相关手续，合格证依然质押，客户无法取得实际拥有权，从而会损害汽车4S店的信誉，甚至造成客户流失，以及影响客户满意度，影响厂家返利等。第四，由于厂家金融一般属于短期融资，银行承兑汇票方式到期后无论车辆是否售出，仍需要用自有资金归还借款。[3，4]

（三）集团内部管理基础薄弱

日常营运资金融资渠道单一，公司内部各企业间由于品牌不同，发展期间不同，资金存量也不同，存贷双高现象明显，而且融资能力也不同。部分公司无资产，营业规模较大，但资产负债率偏高；部分公司有资产，但是收入规模偏小，无法单独获得资金支持。此外，公司多头开户的现象比较普遍，资金管理严重失控。还存在着企业的资金管理观念差，管理方式和手段落后等等问题。

三、A公司资金管理方式

A公司采用的是在京津冀多地和进口国产多品牌并行运营的模式，由于地域和品牌的不同，带来了建设、开业和经营的时间差异，目前采用了“边建设边经营”的方式，即建成一个开业一个，针对处于不同发展阶段的4S店采用不同融资方式，并利用各种方式增收节支。

（一）建设期以项目贷款获得长期资金

由于A公司的汽车品牌4S店需要陆续获得授权分别建设，开始采用先建设投入，形成实体后，再开始经营的模式。在4S店项目建设之初，根据项目特点开展5～6年期的项目贷款来满足建设资金需要，以获得长期的资金支持，避免了流动资金贷款的每年倒贷的问题。此外，用于新店建设的抵押物尽量采用建设用地作为抵押物，但是一般都存在着抵押值不足的问题。A公司通过同金融机构的沟通协商，使用了在土地抵押外追加股东担保的方式，可以获得全额建设资金，即作为投资方的A公司除需要投入购买土地款外，其他建设资金完全由金融机构提供。

（二）经营期内部资金集中统一管理

进入经营期后，通过制定资金管理办法，对合并报表范围内的企业要求按照统一的监管模式进行管理，实现系统内财务资源的优化配置。采取的措施有：和主要合作银行联系建立资金平台，开展资金集中管理，实现集团内资金自动划转和余缺调剂。设定各子公司留存限额，当子公司资金超过限额，自动上收到母公司进行资金的归集。超出部分进行上收的资金，通过给予高于市场利率的利息，如活期存款给予一年期定期存款利率，吸引其存款，同时上存资金可以随时使用，不影响其使用效率。对于存在资金缺口的企业，设定内部融资额度、担保额度和临时额度，以解决资金需求。在内部融资额度内由母公司按照市场利率提供资金；超出部分由母公司按照预先核定的担保额度提供担保，在集团合作银行范围内开展直接融资。同时，为了加强风险控制，规定合资公司由各股东按比例担保或由母公司担保后再由小股东按股权比例提供反担保。临时额度用于子公司临时资金缺口如倒贷时使用，单笔单批，不能循环使用。[5]

（三）外部统一融资开展资金运作

通过一系列措施，母公司逐渐将融资权集中上收，禁止对外担保，统一同金融机构洽谈，增加了企业议价能力，同时细分了金融合作伙伴，使内部各公司职能定位更加清晰化，拓展了融资方式。

根据企业特点，对内部分工定位如下：母公司有大额资产，但流水较小，可以作为担保平台；4S店轻资产运行，但有较大流水，可以作为融资平台；其他服务类公司作为监管平台。第一是集中集团内企业自有资产，分别进行抵押贷款。第二是充分发挥母公司的商誉优势，以母公司提供担保的方式为子公司尤其是异地子公司融资，解决异地子公司融资难、成本高的问题。第三是根据4S店类业务特点，对于自有车辆同银行、小额贷款公司等金融机构开展新的融资模式，由银行作为资金提供方，由母公司作为担保方，由子公司作为贷款方，进口品牌4S店提供商单、关检单，国产品牌4S店提供车辆合格证作为抵押，由集团内非4S店类子公司作为监管方，监管上述证件，联合开展金融业务。第四是与银行协商，办理银行法人账户透支业务，采取“日间透支、日间归还、余额计息”方式灵活使用贷款。[6]

通过统一融资，集中谈判，合作银行数量下降，原集团内合作银行18家，目前规范后剩余6家，资金流动在合作银行内留转，增强了合作紧密度，授信额度较之前增加了1倍，贷款成本从原有的平均利率7.2%下降到平均利率6.3%。

四、结论与建议

随着汽车行业告别了高增长时期，汽车行业转入市场成熟期，增长率放缓，汽车零售业也由单店逐渐向大型多品牌的经销商集团过渡，而随着企业规模的逐渐加大，资金管理运作方式也在不断发生变化，问题也不断涌现。通过对A公司的资金运作情况分析和研究，主要结论和建议如下：

经过几年的摸索，A公司在资金管理上虽积累了一些经验，但其集中管理还处于初级阶段水平。其资金集中管理的整体方向是正确的，但因业务发展速度以及股权结构较复杂等原因，资金集中管理在功能开发和业务拓展上存在一些亟待解决的问题。例如，成员企业在合作银行的流量和存量的集中度虽较集中前大幅提高，但资金沉淀现象依然存在等。因此，需要通过诸如董事会授权等方式突破局限，真正将集团内部各子公司资金利用起来，使之流转更加通畅。此外，应该通过引入现代网络信息技术，建立健全资金集中管理的相关配套制度和硬件设施，以先进的技术手段减少人为干预，实现集团资金集中管理效益最大化。[7]

（作者单位为国机汽车股份有限公司）

[作者简介：朱峰（1977—），男，北京人，本科，会计师，主要研究方向：企业财务管理。]

参考文献

[1] 李清虎.大型集团公司资金集中管理模式探讨[J].卓越管理，2009（11）.

[2] 胥俊华.浅谈汽车经销商集团资金管理策略[J].财经界，2013（29）.

[3] 刘建生.汽车4S店财务管理分析及探讨[J].知识经济，2011（17）.

[4] 蓝朝晖，钱瑜，王万利.汽车经销商集团多模式竞争格局隐现[N].北京商报，2012-02-14.

[5] 马佐福.银行借款筹资方式下的资金成本分析[J].青海师专学报（教育科学），2006（S2）.

[6] 陈伟，张勇军. Z集团降低“存贷双高”的做法[J].财务与会计（理财版），2012（10）.

[7] 杨新云.信息技术与企业集团资金集中管理[J].中国会计电算化，2004（09）.