施工项目范围管理失控致项目目标偏离问题分析

陈建飞

(振华集团(昆山)建设工程有限公司,江苏　昆山　215600)

施工项目范围管理失控致项目目标偏离问题分析

陈建飞

(振华集团(昆山)建设工程有限公司,江苏昆山215600)

[摘要]施工项目范围管理失控致项目目标偏离是目前施工企业经常遇到的问题,本文研究的目的就是要从当今建筑施工企业的工程项目管理实际案例的分析和研究入手,解决如何提高范围管理水平来解决失控致项目目标偏离水平这一重要问题。文章从企业层面,企业和项目组对接的层面,项目管理组的层面分析施工项目范围管理失控致项目目标偏离问题,然后提出下面的改进方法：在有分包的项目内建立分包管理的专门组织,用ISO分包质量控制的工具建立合格分包商名录和评分机制,中期阶段加强控制和管理,后期阶段严控质检。

[关键词]项目管理；项目失控；目标偏离

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.17.148

1引言

经济的下行和房地产的不景气,建筑市场也将面临越来越激烈的国际竞争,为了在竞争中获取优势,建筑施工企业必须要突破自身发展的瓶颈,迅速提高自身的项目管理水平。如何创新管理模式以突破企业项目管理发展的瓶颈,正是要从目前我国项目管理的实践中凸显出来的种种问题入手,深入分析其中的原因,在理论研究的基础上,对这些问题进行诊断分析,找到解决方案,帮助建筑施工企业走出项目管理和项目型企业管理的困境。由于我国在建工程项目数量和规模巨大,这一课题已经成为中国企业管理中急需解决的重要问题。

2问题分析

昆山某大型施工企业公司通过参与市场竞争中标了昆山市某区的某市政道路部分线路的改造项目,项目前期进展较为顺利,基本上按照项目计划的时间表按时按量完成了工程任务,取得经济效果较好,但是就在项目部准备撤离之前,该区政府建立的市政投诉热线开通,该项目所在的线路接到了较多的市民投诉,且多数投诉地点位于该项目线路之外的区域。但项目的发包方——该区交通运输局要求项目部人员暂不撤离,协助处理相关的市民投诉问题,并要求直到所有投诉问题处理完毕后方可撤场。该局的领导将此要求直接通知了公司领导层,公司领导层没有经过现场调研,也没有征求工程现场项目经理的意见,就直接答应了项目发包方的要求。结果直接导致该项目一直未竣工验收,撤场时间比原计划推迟两个月。处理投诉问题消耗了大量的资源,而且增加的材料、人工和机械使用费由于没有合同约定而非常难以计算,必须在经过复杂的变更审批手续后才能支付。由于没有实施项目范围的变更管理,这一变化直接被纳入了项目内部,这就导致在对项目进行考核时,该项目的成本管理目标、进度管理目标全线溃败,直接导致了项目的失败,而且还影响了公司接下来项目的开展,造成了比较严重的损失。

这种问题在建筑施工企业里面出现得非常普遍,而在我国的项目管理理论和实践中都缺少项目范围管理的相关内容,缺乏理论的指导。项目的范围管理失败会导致非常严重的损失,但就项目管理本身来讨论,范围管理属于项目管理各个功能中的首要任务,只有从企业和项目两个维度来分析范围管理失控的原因,才能从根本上挖出这个问题存在的根源,从而找出一个可行的、能彻底治愈这个问题的方法。具体看来:

首先是企业层面的原因。企业缺少与项目范围管理相关的程序文件或者是制度做指引和约束,导致经营决策者在遇到类似的问题时缺乏参考,往往凭经验,甚至是凭借个人主观臆断。案例中的发包方深圳市某区交通运输局领导只是与该公司的管理者进行了电话沟通,公司决策者没有经过讨论和调研就立刻同意了对方的要求,这样的决策带有很大的主观性和偶然性,也就给项目管理带来了很大的风险。

其次是企业和项目组对接的层面。企业通过投标获得项目后在与项目组进行工作对接时,缺少了相关的对即将要实施的项目进行范围界定的程序和相关文件,即项目范围说明书。而在项目的工作已经发生了较大变化的情况下,企业与项目的对接只是一种简单的指令式的联系,缺少沟通和讨论机制,即对项目没能制定出清晰规范的变更控制。缺少了控制,就增加了项目的风险因素。

最后是项目管理组的层面。对项目理解和分解不细致,或者说对项目的定义不够明确,没有做出切实可行的项目进度计划及子进度计划,对项目变更的工程量没有进行量化和验证工作。

3全过程严控分包项目

3.1在有分包的项目内建立分包管理专门组织

造成该公司分包项目失控的主要原因就是项目部本身对分包管理的重视程度不够,因为分包项目大多是项目的非主体工程部分,因此项目管理人员容易在思想产生懈怠。而一旦分包项目失败将会直接影响整个项目目标的完成。因此,该公司可以在项目部建立专门的分包管理小组,小组按照项目管理的日常程序对分包项目进行管理,定期向项目经理报告,这样就可以保证分包项目始终处于整个项目管理的体系中。

3.2用ISO分包质量控制的工具建立合格分包商名录和评分机制

分包控制的方法和工具在ISO质量控制体系中已经有比较成熟和规范的版本,而该公司虽然通过了ISO认证但一直未能有效地使用其中的工具。该公司完全可以把其中的工具用在包商的选择中,按照其中设计的指标来对分包商进行考核,考核其是否具有较高的专业技术水平,是否有完善的质量管理体系,是否具有完成类似项目的经验,其报价是否合理以及企业的声誉和信用状况。每年在企业内部进行一次分包商的评分,评分人由企业经营管理者、项目经理和参与分包工作的企业员工担任,将分包商按评分结果进行排名并实行末位淘汰制度。这样的措施可以保证分包商名录的动态性和保证分包商的质量。

3.3中期阶段加强控制和管理

在实施阶段,该公司可以将分包的项目分解为工序,以工序为对象进行质量控制,其中要监督与控制的因素包括人的因素,分包商是否存在相关人员无证上岗的情况,如果有类似的情况发生,必须责令其立即整改；机具的因素,检查分包商是否使用了合适的设备,是否正确地使用和保养这些设备,以及是否有相应的制度和制度是否有效等问题；材料因素,要对分包商的材料从采购到使用全过程实施监控,包括对分包商订货合同中材料质量指标、检验项目、检验方法、合格标准等指标提出明确的要求；对施工方法的控制,分包商使用的工艺是否符合项目要求；对环境因素的控制。

3.4后期阶段严控质检

主要工作内容包括已完成工序的检查与验收；不合格工序的处理,应协助分包商对不合格的工序进行调查分析,找出原因和责任人,并建立不合格工序的技术档案；分析不合格工序的源头,一旦发现质量问题应立即要求分包商进行溯源,迅速锁定范围、查明原因,做好记录,以避免同样的质量问题再次出现。

4结论

施工项目范围管理失控致项目目标偏离是目前施工企业经常遇到的问题,本文研究的目的就是要从当今建筑施工企业的工程项目管理实际案例的分析和研究入手,解决如何提高范围管理水平来接近失控致项目目标偏离水平这一重要问题。对工程项目管理中所出现的繁多的问题进行归纳、整理和分类并加以提炼,总结出项目管理中最根本、最深层次的问题,深入地剖析这些问题产生的根源,结合国内外项目管理的理论,对这些问题进行全面的诊断,再结合我国建筑施工企业自身的特点,和面临的环境因素、社会因素等,力求结合探索出一套能有效解决这些问题的方法,为创新项目管理体制和提高项目管理水平探索一条可行之路。

参考文献:

[1]John Raftery.项目管理风险分析[M].李清立,译:北京:机械工业出版社,2003.

[2]James P.Lewis..Fundamental of Project Management[M].AMACOM BOOKS/American Management Association,2006.