公立医院集团化财务管理问题分析与对策研究

谢　静

(聊城市东昌府人民医院,山东　聊城　252002)

公立医院集团化财务管理问题分析与对策研究

谢静

(聊城市东昌府人民医院,山东聊城252002)

[摘要]文章针对公立医院集团化财务管理,首先简要概述了公立医院集团以及集团化财务管理的主要模式,深入分析了在集团化财务管理工作中出现的问题,并就改进提高公立医院集团化财务管理的工作模式,提出了相关的建议措施。

[关键词]公立医院；集团化；财务管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2016.17.049

在我国新医改的深入推进实施下,很多的公立医院在自身的经营管理过程中也采取了兼并或者是联合等方式成立公立医院集团的经营模式,这对于强化公立医院的自身实力,提高公立医院集团的医疗卫生服务水平具有良好的推动作用。但与此同时,公立医院财务集团同样也对医院的内部经营管理特别是财务管理工作提出了新的更高要求。强化公立医院集团化财务管理工作模式,提高财务管理工作水平,已经成为公立医院财务管理工作的重要内容,这对于进一步提高公立医院集团的经济效益与社会效益也非常重要。

1公立医院集团及集团化财务管理模式概述

现阶段的公立医院集团,主要是以一些具有雄厚技术、资金、人才以及服务优势的大中型公立医院为核心,通过采取合并、兼并或者是合作等方式,整合一些独立医院个体,成立的具有集团化管理运作特点的医疗机构联合体。公立医院集团的财务管理模式按照管理类型的不同大致可以分为以下几类。

(1)松散协作的财务管理模式。松散协作的管理模式主要是基于公立医院集团的协作经营管理制度,在公立医院集团内部,各个医疗机构之间相互较为独立,并没有明显的隶属关系,各个医疗分支机构在财务管理方面也主要是各自独立,产权也相对独立,这种财务管理模式不利于充分发挥公立医院的整合力量,资金实力也得不到整合。

(2)托管运作的财务管理模式。托管模式主要是指将医院的经营管理权交由专业的机构进行统一的运作经营。这种管理模式实现了医院的经营权与所有权的适度分离,在财务管理方面的优势是专业化的管理水平较高,有助于有效提高医院的经济效益,但是由于公立医院产权没有理顺,因此运作中也存在着较多的制约因素。

(3)联合兼并的财务管理模式。这种管理模式主要是通过购买或者是兼并一些医疗机构整合进行直接的经营管理,有利于最大程度发挥医院的财务资源,但同样也存在着医疗卫生服务公益属性发挥不充分的问题,而且也存在着产权归属关系不明晰的问题。

2当前医院集团化财务管理存在的问题及对策分析

(1)预算控制管理力度不强。公立医院集团在财务管理方面对财务管理的规范化要求更高,但是目前很多公立医院集团在财务管理基础工作方面还有一些问题,最为突出的就是预算控制松弛问题。由于公立医院集团的预算编制不够科学合理,精细化水平不高,预算执行管理责任落实不具体,造成了一些公立医院的财务预算的约束控制作用没有得到有效的发挥。

(2)成本控制管理水平不高。成本控制是公立医院集团财务管理非常重要的内容,也是提高公立医院财务效益的关键,但是目前很多公立医院集团对成本管理工作重视不够,存在着较多的问题,诸如成本摊分标准的归集分配不合理,按病种进行成本核算水平不高等,造成了医院集团的成本控制效果不佳。

(3)资产管理存在较多漏洞。医院内部的资产较多,例如，医院内部的资金、账款、耗材以及药品等流动资产,此外还包括基础设施、医疗设备、办公设备等固定资产。资产种类多、总价值高,对于医院的资产管理工作也提出了相应的较高要求,但是目前很多医院在资产管理方面,还存在着一些薄弱环节,尤其是盘点与清查管理不到位,容易出现资产特别是固定资产重复采购以及闲置浪费等一系列的问题,资产的整体利用效率不高。

3公立医院集团财务管理优化措施研究

(1)明确集团化财务管理的原则要求。在公立医院集团财务管理工作的开展上,首先应该明确财务管理工作基本要求。在集团化财务管理工作的开展上,应该逐一实现公立医院集团内部各个医疗机构之间战略发展目标、财务管理制度、基本会计政策、财务管理方法的统一,目的是为了促进公立医院的战略发展,确保实现公立医院集团经济效益与社会效益的最大化。为了有效提高公立医院集团财务管理工作的整体效率,在财务管理的具体实施过程中可以在医院内部设立财务中心,对整个公立医院集团的财务业务进行统一的处理,同时也可以加强资金的集中管控,实现内部财务资源配置的最优化。

(2)强化公立医院集团的预算控制。采取预算管理可以提高财务管理工作的规划性,确保财务目标的实现。首先,应该确保公立医院预算编制的科学性,按照公立医院集团战略发展目标以及收支情况,采取分类编制、逐级汇总的预算编制模式,综合公立医院内部各个医疗科室、中心的预算计划,统筹完成公立医院的财务预算。其次,加强公立医院全面预算的执行监管,重点检查各类支出是否严格按照预算计划执行,同时加强预算执行阶段的差异性分析,对与预算计划出现较大差异的项目,应该及时总结分析,进行调整,以确保预算计划目标的实现。

(3)提高公立医院集团的全成本核算管理水平。强化成本核算管理,不仅可以准确地掌握医院的成本支出情况,而且还可以为针对性的强化成本控制提供合理的参考依据。首先,应该准确分析公立医院集团的成本核算内容,以公立医院的服务项目、单病种等作为成本核算对象。在公立医院的科室成本核算过程中,应该对医院内部不同科室的医疗护理费用科学地归集和分配,并合理地将各项间接费用进行分摊。在病种的成本核算方面,医院的财务管理部门应该完善成本定额、内部结算等相关管理制度,对所有的成本费用进行准确的登记,同时按照成本费用控制计划加强成本的控制管理,通过把握公立医院成本管控工作的重点,确保医院财务管理效率。

(4)完善公立医院的资产管理体系。资产管理在公立医院的财务管理工作中具有非常重要的作用,在资产的管理方面,应该重点加强对资产账目一致性的控制,及时进行对账。同时,应该将固定资产管理作为重点,尤其是在医疗设备等固定资产的购置时,应该充分开展可行性调查研究分析,在固定资产的采购过程中应该严格采用询价、招投标等购置手段,并严格进行固定资产的清查盘点,以确保真正发挥固定资产的使用价值。

(5)完善公立医院财务管理信息化建设。在公立医院集团财务管理开展过程中,为了进一步提高财务管理工作效率,最有效的手段就是采取信息化的管理手段。要通过财务管理系统实现医院管理工作中财务与业务工作的一体化,将医院内部的医疗业务、会计工作、资产管理、成本控制、预算管理等相关业务整合到财务管理信息系统之中,以提高财务信息数据的归集整理、分析应用水平,这可以有效地避免财务信息失真的问题。尤其是在财务审批工作中,应该积极地采取电子签批的管理模式,缩减烦琐审批程序,降低财务管理工作成本的同时,提高业务处理效率与规范性。

4结论

公立医院集团化财务管理对医院自身的财务管理工作也提出了新的更高要求,公立医院集团应该充分结合自身的经营管理模式,对财务管理工作体系进一步优化完善,特别是在财务管理工作制度、预算管理、资产管理以及财务信息化等方面,探索完善财务管理措施,以最大程度提高公立医院集团的财务管理工作质量和效率。

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