企业文化是企业的灵魂

王宏国

（辅音国际副总裁、辅音大学校长）

正大集团：三利哲学定乾坤 百年老店焕青春

熊天飞

（正大集团动保事业总裁）



企业文化是企业的灵魂

王宏国

（辅音国际副总裁、辅音大学校长）

任何企业都有文化

辽宁营口某小型饲料企业，专做水产料（淡水鱼料、虾料、蟹料），一个销售员都没有，2015年销量2.8万吨。它的销售模式是以收鱼带动饲料。草鱼价不好的时候，公司以高于市场价1毛的价格收购客户的鱼，加上运费、人工，一车鱼要亏损7 000多元。公司很少对外宣传，甚至连网站都没有，安安静静做产品、做市场。笔者见过公司老板，是个本本分分的中年人。这个公司的文化，笔者将其概括为“诚实守信”。

并不是大企业才有文化。任何企业都有文化。公司一成立，文化就相伴而生了。

企业文化的形成有两种方式

一是自然形成。像营口的那家公司就是。公司并没有弄一堆口号里里外外宣传，也没有总结什么文化，但“诚实守信”的文化就在日常经营中形成了，得到了员工、客户的认可。

二是主动打造。有的公司一成立，或在中途，会弄出一个企业文化的文本，向员工宣讲、向外界宣传。这叫主动打造。

企业文化的存在也有两种方式

一是倡导的。有文本，有标语，对内对外宣传，要求员工做到。

二是现实的。真实的文化是什么。

很多公司，倡导的与现实的不是一回事。

很多公司的企业文化是自欺欺人

口号喊得无比高大上，但做不到，甚至违背，净干些损人利己的勾当，还以为别人不知道。

这样的公司，在中国，几乎所有的行业都有。

这样的公司，还特别喜欢天天把企业文化挂在嘴上。

很多公司的企业文化让人头晕

一大堆，经营宗旨、企业哲学、企业道德、企业信仰、企业精神、核心价值观、人才观、LOGO及释义、发展战略、发展目标、企业口号、服务原则……

笔者见过一家大型农牧企业，从厂门开始，到处是标语，甚至连办公楼一层到四层的每一个阶梯的立面都贴着不同的标语。笔者不知道公司在宣传什么，根本看不过来，记不住，只好视而不见。

如何主动打造企业文化

企业文化文本，有的是老板自己写的，包括抄的。

有的是咨询公司策划的。20世纪80年代初，企业文化建设之风席卷全国，但搞到后来，大多变成了口号、文体活动。

其实，只需要明确企业战略就可以了，也就是三个定位：

愿景定位：想成为什么样的公司？

使命定位：为了成为这样的公司，应该为客户、员工、股东、社会等一切利益相关者做什么？

价值观定位：为了向利益相关者做这些事，认为什么是最有价值的？

愿景、使命、价值观，不是各写一句话就完事，下面要有解释，有细化的行为要求，否则难以理解，或者大家理解不一致，就起不到引领作用了。

然后，尽心尽力去践行，文化就自然形成了。

企业文化到底是干什么用的

其实，企业文化是软性的管理手段。健康、有效的企业文化可以统治人心。而管理制度是刚性的，顶多只能约束员工的行为，人家口服心不服。

对外，企业文化是公司形象的核心，可以提升企业在客户、公众中的知名度、美誉度、忠诚度。

企业文化可主动打造与自然形成相结合

企业不能没有战略。战略是决定方向的，方向没有、不清或错了，都很危险。战略是拿来执行的，不是外衣。

多执行战略，少提起文化，反而利于形成健康、有效的企业文化。搞得太热闹，笔者并不赞同。在农牧行业，笔者反而欣赏那些安安静静做事的企业，比如正大、康地、正大康地、嘉吉、普瑞纳、DSM、安佑、统一……突然发现，它们都是外资。

正大集团：三利哲学定乾坤 百年老店焕青春

熊天飞

（正大集团动保事业总裁）

小编有语

正大集团是我们大家尊敬的世界级的农牧企业。它从1921年创立至今，已走过了近百年的辉煌历史。作为百年老店，时至今日，它依然保持着蓬勃的生机，在稳固农牧主业的同时，积极探索多元化经营，在商业、制药、工业、金融、地产、物流、国际贸易等领域持续发力，在全球24个国家和地区投资兴业，享有极高的声誉。正大集团的成功必有其成功之道。在这篇文章里，正大集团动保事业总裁熊天飞先生回顾了正大集团95年的发展历程，介绍了正大集团近年来多元转型的成功案例，重点分享了正大集团37年来扎根中国、服务“三农”的精彩故事。最后，他将正大集团的成功归结于以正大集团现任董事长谢国民先生为代表的企业领导者的远见卓识和博大胸襟，更重要的是以“利国、利民、利企业“三利经营哲学为核心的的企业文化的影响。此文对于欲了解正大集团尤其是正大集团的企业文化、发展内涵的同仁来说，是难得的一篇佳作。

1921年，爱国华侨谢易初、谢少飞兄弟在泰国曼谷成立的“正大庄”种子店，经过近百年的发展，到如今已经发展成为投资业务涉及农牧食品、商业零售、制药、工业、金融地产及国际贸易等，投资区域遍及泰国、中国、越南、菲律宾、印度、缅甸、俄罗斯、罗马尼亚、土耳其、新加坡、美国等24个国家和地区，成为东南亚最大的牧工商一体化企业，也是全球最大的农牧企业之一。

创立之初的正大集团便树立了“利国、利民、利企业”的商业经营哲学并在随后的快速发展中身体力行。1950年5月，谢易初先生以爱国归侨和侨眷身份参加第一届澄海县人民代表大会，此后16年主要在家乡从事农产品种子培育、改良和推广工作，先后任国营澄海农场技术员、副场长，创造了“环境训化法”、“远地引种杂交法”、“系统选育法”等科学育种方法，培育出上百个瓜菜、粮食、畜禽优良品种，为澄海成为第一个水稻亩产千斤县作出了重大贡献，被誉为“华侨米丘林”。谢易初先生同时还担任澄海县人民委员会委员、澄海县侨联副主席、广东省政协委员等职。1966年因病赴香港治疗，回国后的13年，海外事业蓬勃发展，正大集团成为泰国最大、在东南亚位居前列的现代化农牧集团。

引进先进技术，造福泰国人民

1924年，谢易初先生回澄海精心挑选一批种籽运到曼谷。因为质高价优，正大庄在客户中建立了信誉，订单多起来。谢易初先生立即着手了解泰国各地，调查种籽的销售市场，掌握了第一手资料。又着手开辟了一块样板田。名种菜籽埋在地下经发芽长出幼苗，有的已开花、结果。客户来选购种籽时，谢易初会把他们带到样板田。如此看得见、摸得着的种籽销售新鲜、务实，大受客户欢迎。在他的种子店里，买主没有用完的过期菜籽可以免费退换，对积压下来的次等菜籽，他毫无犹豫地扔掉。他的菜籽生意做的十分红火，一年后，他就用出售菜籽的积蓄，在曼谷越谷嵩越路的巷子口租了一间小房子，创办了正大庄种子店。

▲谢国民先生参加CCTV-1《对话》栏目

正大集团真正的发展是从 1971 年与美国的爱白益加公司合作开始。正大集团出场地、人员，并且负责销售，爱白益加投入资金和新养鸡技术，双方共享利润。应该说正大集团从其 1953 年成立以后的近 20 年时间里，各种饲养业技术偏落后，与美国人的合作，以及留美的遗传学博士余如桐的加盟彻底改变了这一局面。20世纪80 年代的泰国，每年平均屠宰五六百万头肉猪，其中有 120 万～150 万头是正大集团属下种猪公司提供的种猪。并且，正大“一条龙”的养鸡模式由于少了中间商的盘剥，农户的养殖成本降低了，鸡肉的价格大幅下降，让泰国人吃上了价格低廉的鸡肉。一个让人惊叹的事实是：泰国的鸡肉 15 年没有涨价，“正大鸡”功不可没。而在此之前，泰国的鸡肉比牛肉和猪肉还贵。

泰国地处热带、亚热带，气候湿润，适合农作物生长。作为发展中国家的泰国，这里的农民也很穷。20世纪70年代，正大集团把制定公司的发展规划置于帮助农民发展农业综合经济的大前提下，决心将正大的发展与泰国农业的发展捆绑在一起，探索并大力发展“公司+农户”的模式。正大集团率先在泰国各地建立了几十个养鸡场，帮助农民养殖户养鸡，向农民输送优质的鸡种、饲料，供给建筑材料让农民建盖鸡舍。以同样的方式，正大集团又帮助农民养鱼、养虾、养猪、种菜、种果树等。农民没有资金，正大集团担保农民向银行贷款，贷款利息由正大集团承担，农民种养有了利润自行还贷。与此同时，正大集团还为农民提供了全面的农村卫生、农村经济、农村信用、水利工程、种养良种、种养技术及防治病害的辅导和服务。正大集团的科技人员长期蹲在农村与农民生活在一起，及时帮助农民解决问题。到目前，正大集团创造的“公司+农户”模式不仅仅在泰国取得了巨大成功，同时在中国、越南等地也得到了很好的应用，在帮助农民致富、帮助农村发展方面做出了巨大的贡献。

大力投资中国，促进行业发展

1979年，响应中国政府号召，正大集团现任董事长谢国民先生亲自带队到中国考察投资办实业的可行性。经过系列的考察活动，谢国民先生做出了在中国投资的这一令世界震惊的举措。正大集团联手美国大陆谷物公司在当时仅是1.2万人的南方边陲小镇深圳投资成立正大康地集团，并取得了001号中外合资企业营业执照，成为深圳特区最早、最大的外商投资项目，正大集团也成为了中国改革开放后第一个在华投资的外商集团。

从1979年进入中国以来至今日，正大集团在华投资区域遍及全国，设立的公司超过了200家，投资金额超过了50亿美元，年营业额超过了500亿人民币，是中国最大的华商企业。投资的领域涉及农牧食品业、商业零售业、制药业、汽机车业、金融地产业及传媒业等多个行业，成功打造了如“正大综艺”、“正大食品”、“正大饲料”、“正大种子”、“大阳摩托”、“正大广场”、“卜蜂莲花”、“正信银行”、“正大动保”等众多品牌，成为中国人民从物质到精神上不可或缺的粮食。

2007年伊始，在谢国民先生带领下，正大集团开始全面参与中国的新农村建设。为此，国家开发银行授信正大集团1 000亿人民币的贷款，鼓励正大集团参与中国的新农村建设项目。在随后的十年中，正大集团先后在江西、河北、河南、浙江、江苏、陕西、新疆、湖南、湖北等众多省份开始投资建设百万头生猪产业链、亿只肉鸡产业链、虾产业链、设施农业等项目。截止到目前，正大集团在中国建设的曾祖代、祖代种猪场已经具备了覆盖2 000万头生猪的产业规模，并在江苏、河南、湖北、广东等地投资兴建百万头生猪屠宰厂，初步具备了500万头生猪屠宰能力。在建和已投产的蛋鸡规模达到了1 000万只。肉鸡的屠宰能力也正从原来的3亿只逐步提升至10亿只，而最终的目标是年屠宰加工肉鸡超过20亿只，做世界的“鸡王”。在种植方面，正大集团也快速在浙江慈溪、山东东营、吉林榆树等地进行设施农业的投入，同时把泰国优良的水稻、蔬菜瓜果品种引入中国。这些农牧业产业链的落地极大地提升了中国的食品工业水平，为保障城市居民的食品安全做出巨大的贡献。

▲谢国民先生出席中国侨商企业投资协会创新委员会成立仪式

不仅如此，正大集团为带动中国农民致富，创新了“公司+农户”的模式为“政府+银行+正大+农民合作社”四位一体的模式，在北京平谷投资7.2亿元兴建北京平谷绿色方圆300万只蛋鸡现代化产业项目。该项目借鉴BOT模式，是平谷区政府以新农村建设为切入点，与正大集团以新型农业专业合作社为载体，与农民、银行共同成立的四位一体创新模式。拥有1 608户、近5 000人的北京绿色方圆畜禽养殖专业合作社作为项目的法人主体，除获得土地收益外，还可以取得工资性收入和分享企业红利。合作社委托由正大集团和平谷区谷财国有资产经营公司共同出资的股份合作公司——北京谷大农业投资公司进行项目的投融资、建设和运营。项目建成后，谷大公司委托正大集团所属北京正大蛋业食品有限公司进行资产运营和管理，双方签订不可撤销、照付不议的租赁协议，正大集团承诺每年按5.82亿元预算投资额的12%给付谷大公司资产租赁收益，谷大公司按年度计划归还投资本息后，其余收益全额付给合作社。银行为项目提供商业贷款获得利息，政府通过政策引导推动农业产业升级。农民最缺少的是资金、技术和市场，正大集团创立的”四位一体模式”——即地方政府＋金融机构＋龙头企业＋专业合作社，很好地解决了农民缺资金、缺技术、缺市场的问题。最关键的是，该项目在合作期满、项目投资本息清偿后，将无偿转让给当地农民合作社，实现“农民当老板、企业来打工”，农民成为现代化农业企业的真正主人。

一切真正的成功都不是偶然的。正大集团在中国30多年的投资无疑是成功的，哈佛大学商学院也因此在中国和泰国对正大集团的成功案例进行了调研，作为MBA学生的研究案例。正大集团在中国的成功源于其核心的“三利”经营哲学，就像谢国民先生要求的一样，正大集团在中国的任何投资活动必须对国家有利，对人民有利，最后才是对企业有利。作为海外的华商企业，正大集团在中国的投资远非单纯的商业行为所能概括。比如，在20世纪80年代末，欧美企业大量从中国撤资，正大集团非但没有撤资，谢国民先生在香港召开新闻发布会，鼎力支持中国经济发展，于1989年12月率团访华，并决定投资成立中国的第一家肉鸡全封闭一条龙企业“青岛正大有限公司”。为此，邓小平先生在1990年4月7日在中南海接见谢国民先生时握着谢先生的手说，“你们兄弟几个名字起得很好，连起来就是正大中国，这说明你们很爱国啊!”

▲邓小平先生接见谢国民先生一行

正大集团在中国创造了很多个第一。最早投资中国的外商企业，中国第一家汽机车合资企业，最早引入中国“公司+农户”模式的企业，中国第一家建设封闭式一条龙肉鸡企业，引入综艺娱乐节目到中国最早的企业，外商银行总部建在中国的第一家企业等等。其实，正大集团在中国远不止这些。2009年，在改革开放30周年之际，谢国民先生被人民日报、环球时报、中国企业报等80多家国内外媒体评为“改革开放30年跨国公司杰出领袖”、“改革开放30年影响中国经济30人”、“改革开放30年农林牧渔十大领军人物”等，正大集团被评为“影响中国改革开放十大外资企业”、“改革开放30年跨国公司中国贡献特别大奖”等。

华丽多元转型，事业蓬勃发展

自2012年起，正大集团在全世界的并购案例就开始让人应接不暇。2012年9月，正大制药集团斥资1.35亿人民币收购天津滨海新区泰达物流21.82%的股权，成为其第二大股东，成功进入物流业。2012年12月，正大集团斥资94亿美元收购中国平安15.57%股权，2013年2月2日收购完成，成为中国平安的第一大股东，也创造了亚洲市场最大的海外并购案例。2012年12月，正大集团与上汽集团在泰国合资18亿元人民币成立上汽正大汽车有限公司，面向东盟地区生产和销售MG系列轿车，2014年6月4日首辆MG6轿车正式下线。2013年3月，正大集团斥资2.38亿元人民币全资收购洛阳春都投资有限公司，正式拥有了在中国的第一家现代化生猪屠宰厂，双班屠宰产能达到140万头。2013年6月，正大集团斥资66亿美元收购泰国第二大连锁企业万客隆，一举成为泰国最大的连锁百货公司。2014年6月，正大集团属下的曼谷上市公司TRUE 以5.81亿美元价格出让给中国移动18%的股权，正大集团与中国移动的全面合作正式启动。2014年7月，正大集团斥资1 000亿日元收购日本伊藤忠商事4.9%的股权，成为伊藤忠商事第一大股东，同时66.2亿港元出让卜蜂国际23.75%股权给伊藤忠商事，与伊藤忠商事成为紧密型全球战略合作伙伴。2014年11月，正大集团宣布与上海信投、中国移动、中国平安、伊藤忠商事共同成立一家基于移动互联网的跨境购物网站“见见面”，并通过伊藤忠商事销售包括服装、奶粉、纸尿裤等在内的日本品牌产品。2015年1月，正大集团联手日本伊藤忠商事800亿港元收购中信股份20%股权，成为中信股份的第二大股东，这是亚洲三大世界500强企业的第一次联手，三家公司将发挥各自优势，共同拓展全球的市场。2015年8月，正大集团旗下的CPF收购俄罗斯Agro Invest BrinkyB.V.公司的综合家禽业务，该公司在CJSCSevernaya家禽生产公司和CJSCWoyskovitsy亲代种鸡公司持有80%股权。这两家公司在俄罗斯运营综合家禽业务，包括饲料生产、种鸡饲养、孵化、肉鸡饲养以及初加工。2014年CJSCSevernaya家禽生产公司和CJSCWoyskovitsy亲代种鸡公司实现综合销售额169.35亿卢布，净收入50.97亿卢布，企业总体估值为6.8亿美元。

▲谢国民先生被中国民生投资公司聘任为全球专家咨询委员会委员

▲正大集团联合中国移动、上海信投、伊藤忠、中信集团成立见见面公司

其实，正大集团在全球的并购活动远非这些，每一次惊心动魄的并购背后都蕴含着正大集团经营方向的不断调整和谢国民先生的高瞻远瞩及对未来的把控。从1921年曼谷的一家小小种子店，到如今成长为全球屈指可数的大财团，正大集团走过了百年的路程。没有永远的一帆风顺，如同谢国民先生所言，“我作为董事长，要想两件事情。第一件事是，如果坏的时候你怎么办？最坏的时候你是否舍得这个公司垮台、失败?第二件事要做、要想的是，有什么新的事业会跟着21世纪？”正大集团在2012年之后的战略调整犹如谢国民先生奉行的“未来主义“一样，每一个华丽转身的背后一定是深刻的思考，而不是神话，更不是传说。

▲正大集团在中国第一家动保企业—正大联合动物制药

发展到今天，正大集团在传统农牧食品领域、零售领域、电讯领域、制药领域、房地产领域无疑都取得了巨大的成功，也使得正大集团成功实现了谢国民先生“不要把鸡蛋放在一个篮子里”的经营理念。有人讲成功者都是偏执狂，谢国民先生对于事业的偏执程度出乎我们的想象。比如为实现中餐的工业化生产，正大集团投资40亿元人民币在青岛和秦皇岛分别建立面食生产工厂，两家工厂每年可生产20万吨面点产品，创造产值100亿元。为此，正大集团收购了拥有全球最尖端生产设备的比利时食品加工企业，7名员工1天便可生产20万份便当。“做世界的厨房、人类能源的供应者”是正大集团的愿景，也是谢国民先生的梦想。在经过近百年的发展后，正大集团的鸡肉、虾肉、大米等食品远销全球，成为集团的核心支柱产业之一。零售领域卜蜂莲花、万客隆、7-11便利店、CP Fresh Mart等业态遍布泰国、中国及东南亚的城乡，也将成为集团的不可小瞧的产业。制药业在中国的发展势头蓬勃，尤其在收购了海尔药业、上海通用药业、邵阳正骨医院等之后，医药领域进入了多元化的格局，成为中国医药领域一支重要的力量，为中国人民的健康提供了全方位的保护。

本地人才战略，赛马不必相马

正大集团认为，人才是最珍贵的企业资源，要理解人、尊重人、依靠人、凝聚人、培养人，以人为中心，重视每一位员工的创造性，提高每位员工的责任心。1979年进入中国的伊始，由于当时中国人才缺乏，正大集团的高层主要来自泰国、香港、台湾等国家和地区。从李绍庆先生、李绍祝先生、李绍华先生到林振昌先生、卢岳胜先生、郑武樾先生，这些拓荒者如今都已是集团的副董事长，为集团在中国业务的拓展立下了汗马功劳。现在，除配方职能线、财务职能线有部分外国高管外，其他的经营线基本上实现了人才本地化。谢国民先生很早以前就提出，无论到哪个国家去投资，要请当地最优秀的人才来管理企业，实现人才的本土化。目前不仅仅是中国，包括越南、印度、土耳其、罗马尼亚等国家，也都实现了高级人才的本地化。谢国民先生提出，全世界优势资源都是正大的资源，全世界的优秀人才都是正大人才，全世界的财富都是正大的财富，关键是我们要有胸襟。

经过三十多年的耕耘，正大集团在中国的业务板块几乎遍及了各个民生领域，而这些领域也涌现出了众多优秀的本土领导者。诸如农牧食品业的姚民仆先生、谢毅先生、白善霖先生、赵守宁先生、霍尔峰先生、于建平先生、周永顺先生、宋航先生、白宇飞先生，零售业的李闻海先生、陈耀昌先生、翁海鑫先生，地产金融的杨小平先生、刘向东先生，制药业的王善春先生、徐晓阳先生，工业的远勤山先生，新生活的胡方辉先生等等，正是这些本土的职业经理人们全心身的打拼，正大集团在中国的各项业务才会蒸蒸日上，不断取得各领域的一个又一个进步。谢国民先生在会议中经常谦虚地讲:“事业都是大家做的，我其实什么都没有做，感谢大家为正大集团做的一切！”企业的大小决定于领导人的胸襟大小，你有海一样辽阔的胸怀，才能够做海一样宽广的事业。在企业的用人上，谢国民先生拜一切有一技之长的人为师，因而才有今天正大集团的人才济济。

在人才培养上，谢国民先生认为，28岁是个分水岭，要给他们机会做场长、做总经理。现在集团各个养殖场、饲料厂及各业务板块的众多主管，不乏30岁以下的年轻才俊。大胆用人，敢于启用年轻人，不折不扣落实谢国民先生的人才观，是对中国区高管们的一个巨大考验。也正是这些高管们慧眼识英才，才使得众多的年轻人快速成长，走向了更高的管理岗位，去挑战更大的目标。人才的可持续培养是决定一个企业是否能可持续发展的关键性因素，很多企业都是在做到一定程度时缺乏关键型人才而一夜之间轰然倒下的。正大集团在人才梯队的培养和建设上有着清醒的认识，即便是在1997年东南亚金融危机时候，也是在裁员上慎之又慎，甚至反其道扩大人才招聘力度，把倒闭关门企业的优秀人才全部吸纳进来。因而，在危机过去之后，正大集团迎来了飞速发展，一跃成为全球饲料业的老大，年产能达到了3 000万吨，比排名第二的美国嘉吉公司多出了1 000多万吨。

挖掘三利哲学，丰富文化内涵

正大集团取得成功的关键因素就是自始至终奉行“利国、利民、利企业”的三利经营哲学。如同谢国民先生在答复日经新闻记者所言，“投资时总会考虑是否对投资对象国、国民及正大都有利，在中国实践了这三点，因此获得了政府、农户及消费者的支持，从而实现了盈利。”企业经营是世界上最难的事，使顾客满意和赚取合理的利润是一对不好统一的矛盾，而企业又必须在这对矛盾的统一中才能维持企业的基业长青。同时企业经营也是世界上最慈善的事，为国家发展经济，为人民提供就业，为社会创造财富。正大集团认为，真正有效的经营可成就一流的事业：利人利己，能耐竞争，既生存下来又得到发展。次之便是二流的事业：利人损己，无耐竞争，难以生存。如果无效经营则只能操持三流事业：损人利己，唯有独占和垄断才能生存。最糟糕的是四流事业：损人不利己，不能生存。

“三利”是大公，唯有大公才能大私。卓越的企业经营思想是为顾客服务的思想，顾客满意了，才会多次消费你的商品，才会生意兴隆。企业发展了，对国家有利，对企业的股东、员工都有利。实际上，有效经营的最基本一条就是为社会作高品质产品及服务的奉献。近百年来，正大集团以诚为本，诚对顾客，诚对社会，服务大众，利及消费者。正大集团立足农村，以农村、农民的利益为重，而不是以企业的利益为重，这正是正大集团有别于其他企业的地方。从第一代领导人谢易初先生开始，一直遵循这个基本的原则，凡是对国家、人民没利的，再大的利益诱惑企业也不做。

从2010年起，谢国民先生邀请美国密歇根商学院的教授、全球领导力项目主任、通用电气公司克罗敦维尔领导力发展中心的前任主席诺埃尔·蒂奇加盟正大集团，开始全面梳理和完善正大集团的价值观，在“三利”原则的基础上，增加了“化繁为简”、“快速优质”、“不断创新”、“适应变革”和“正直诚信”五条价值观，进而形成了完整的正大价值观体系。为此，谢国民先生亲自担任讲师，身体力行，通过“董事长愿景瀑布式教学研讨会”的方式向全球的近30万员工讲授集团的价值观，推动了价值观的落地。

制度管人，流程管事，文化定江山。企业文化不是挂在墙上、讲在嘴上，也不是凭空而来，而是在一定的时间和条件下，通过生产经营和管理活动中沉淀的具有该企业特色的精神财富和物质形态。企业文化是企业的灵魂，是推动企业发展的不竭动力，其核心是企业的精神和价值观。正大集团领导人高瞻远瞩，与时俱进，及时完善企业的价值观，丰富企业文化的内涵，使得企业在市场竞争的大潮中能够独占鳌头，永立不败之地。

对于正大集团而言，教训最深刻的莫过于1997年的“亚洲金融风暴”。由于泰国成为风暴的核心，损失惨重，众多企业破产倒闭，大量工人失业，泰铢贬值65.92%，银行多家倒闭。正大集团面临了空前严峻的抉择，大量未到期贷款要提前还，股价大跌，业绩大幅度下滑。危机面前，要么倒下，要么变革，没有任何退路。内忧外患下，谢国民先生做出了一生最艰难的决定，卖掉泰国莲花超市75%的股份，关闭并退出长期亏损的企业如亚太石化，大幅度紧缩投资战线，抛售部分资产以巩固核心的农牧业业务。尽管在金融风暴中损失惨重，但经过一系列暴风式的调整，以农牧食品业为主的正大集团成功抵御了危机，业绩逆势增长，成为泰国企业的“大哥大”，被业界认为是泰国最值得模仿的企业和最具潜力的企业。

成功的企业有很多成功的故事，失败的企业也有很多失败的教训。作为一家成功经营近百年的华人企业，在历经1997年“东南亚金融危机”和2008年“华尔街金融危机”非但不衰反而逆势增长，这里面既有企业领导者卓越的远见和对企业的把控能力，也有生生不息的企业文化产生的影响。