融合HSE的平衡计分卡绩效评价体系构建

泮敏　李丹

【摘 要】 以大港油田为例，在传统的平衡计分卡框架中加入了健康、安全和环境（HSE）新层面，从而将安全生产因素纳入绩效评价体系。构建的大港油田绩效评价体系不仅体现了大港油田的长期发展战略，也体现了对员工的量化安全生产责任要求，因而更符合大港油田生产经营的特点，有助于促进安全生产长效机制的形成。面对当前严峻的安全生产形势，构建新的绩效评价体系不仅具有理论价值，更具有现实意义。

【关键词】 HSE； 平衡计分卡； 大港油田； 绩效评价

中图分类号：F830 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2016）08-0055-04

一、引言

经济全球化给国内企业提供了广阔的发展空间和发展机遇，同时也给我国的企业带来战略及经营上的挑战。随着国际竞争的加剧、油价的持续下跌，如何建立科学合理的绩效评价体系，从而提高石油企业的效率和综合竞争能力，成为当前我国石油企业的一个重要课题。此外，2015年8月12日发生在天津滨海新区的爆炸事故也提醒我们，企业安全生产的形势依然严峻；如何将安全生产的因素融入绩效考评体系，将安全生产职责的落实与员工经济利益挂钩，从而促进生产的安全进行、保障员工的身心健康、减少对环境的破坏，也是当前急需解决的问题。大港油田总部位于天津市滨海新区，拥有员工12 500余人；地跨津、冀、鲁3省市，总面积18 716平方千米。自2002年起，公司实施业绩管理，相关的考核办法和业绩评价指标体系经历了从无到有、从模糊到具体的过程，取得了一定的成效；但是实践发现，大港油田在绩效考评的实施中也存在一些问题，例如：绩效考评指标设置不合理，对管理人员的考核不够，对专业技术人员的考核较多地采用行政标准；绩效考评可操作性不强，绩效考评流于形式，其结果也难以调动员工的积极性；此外，在当前的绩效考评体系中，对于安全生产的考核存在缺陷。因此，在大港油田引入平衡计分卡方法，并融入HSE（健康、安全和环境）管理体系的要求，构建一套既考虑财务指标，又强调安全生产等非财务指标的绩效评价体系，不仅能改善大港油田绩效考评的现状，也有利于从员工激励的角度避免生产事故的发生。

二、平衡计分卡理论的发展与应用回顾

平衡计分卡（The Balanced Score Card，BSC）最早起源于1990年美国诺顿的一个研究项目；对绩效评价创新方面的大量案例进行分析之后，罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿[1]于1992年正式提出这种绩效评价的新理论。罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿[2-4]指出，平衡计分卡是一种系统的战略绩效管理工具，它不仅从财务层面来衡量组织绩效，也通过客户、内部业务流程以及学习与成长层面来衡量组织绩效；从而实现短期与长期、财务与非财务、滞后和领先、外部和内部的多种平衡。根据他们的理论，一般的平衡计分卡框架如图1所示。

罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿[5]进一步指出，平衡计分卡四个层面的目标不是孤立的，它们之间存在着因果关系；他们进而使用战略地图对因果关系进行管理，并将平衡计分卡作为战略执行的工具上升到战略性绩效管理体系的地位。至此，平衡计分卡不仅在众多的商业组织，也在其他类型组织（如政府部门）的绩效评价体系中得到应用。

在国内，上海东大门咨询公司于1996年最早使用了平衡计分卡的方法；随后，杨臻黛[6]从杜邦分析法与企业经营环境之间的冲突入手，对平衡计分卡的理论和优势进行了介绍；此后，吴金梅[7]梳理了企业战略管理的兴起历程，详细介绍了平衡计分卡的框架及应用环境；叶盛[8]指出传统业绩评价体系的不足，强调了平衡计分卡具有同时考虑四个方面、多种平衡的框架优势。毕意文和孙永玲[9]则在中国开展了平衡计分卡的管理咨询工作。

目前，国内的油田已经开始尝试将平衡计分卡引入绩效评价体系，但是并未在绩效评价体系中考虑安全生产的相关因素。华北油田在2008年正式引入了平衡计分卡的方法，强化了油田的管理，提高了公司的战略执行力，在一年内油田的利润增长了12%，是目前中石油系统中管理比较高效的企业。朱雪芹和张丹丹[10]把平衡计分卡引入中原油田的绩效评价体系，并结合层次分析法选取绩效考核指标，对现有绩效考核方式进行改进，得到更适合中原油田发展的绩效评价方法。宋红玉和沈菊琴[11]对平衡计分卡方法的发展做了回顾和总结，认为在实务中需要具体探讨平衡计分卡的实施形式。本文在学者研究的基础上，根据石油行业的具体生产特点，在一般平衡计分卡方法的基础上，同时考虑安全生产方面的因素，从而构建了适用石油行业的平衡计分卡绩效评价体系。

三、融合HSE的大港油田绩效评价体系构建

传统的平衡计分卡框架包括财务、客户、内部营运、学习与成长四个层面。考虑到石油行业的高风险，安全生产、环境保护与可持续发展是企业必须重视的关键因素。根据国际石油天然气工业通行的HSE（健康、安全与环境）管理体系要求[12]，企业需要对部门及个人HSE职责的考核实现考核项目的标准化、考核指标的定量化。因此，本文在传统平衡计分卡的框架之上，增加了“健康、安全与环境”这一新层面，从而使平衡计分卡框架更加符合石油行业生产的特征，以实现对HSE指标的合理选择和量化考核，进而促进安全生产长效机制的形成。因此，本文构建了大港油田平衡计分卡框架如图2。

根据对大港油田外部和内部环境的分析，适合大港油田的长期发展战略是开拓市场、打响品牌、注重创新、稳健经营。根据这个发展战略，笔者向大港油田副处级及其以上干部发放问卷，并基于德尔菲法最终确定平衡计分卡各层面的指标如下：

（一）财务层面

企业经营管理的最终目标都可归于财务目标的实现，因此这一层面的指标主要是衡量大港油田的经营业绩。在财务层面考察的因素主要包括获利能力、偿债能力、营运能力和发展能力；具体的，本文最终确定的指标有主营业务收入、净资产报酬率、利润率、总资产周转率。

（二）客户层面

平衡计分卡要求企业的发展战略诠释为与客户相关具体的目标。企业必须在目标客户最关心的方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标。根据大港油田的发展战略，本文确定客户层面的评价指标是客户满意度、客户获得率、品牌认知度。

（三）健康、安全与环境层面

高风险和高回报是石油行业的特征。根据国际石油天然气工业HSE管理体系的基本要求，健康、安全与环境问题关系着大港油田财务目标及战略目标的实现。大港油田健康、安全与环境层面的关键因素包括员工身心健康、安全生产和环境保护等方面，该层面最终确定的指标有安全生产投入产出比、单位产量伤亡率、危险废物处置率。

（四）内部营运层面

企业内部营运层面的指标通常由财务、客户层面的因素指导选择。内部运营绩效考评应以对客户满意度和对财务目标实现影响最大的业务流程为核心。因此，本文最终确定大港油田内部营运层面的评价指标有采油效率、产品合格率、生产周期、存货周转率。

（五）学习与成长层面

员工的学习与成长为其他层面目标的实现提供了动力。通过大港油田平衡计分卡前四个层面的分析，可以掌握企业的实际能力与实现企业业绩所需能力之间的差距；从而在学习与成长层面通过培训学习的方式对差距进行弥补。因此，这一层面最终确定的指标是员工满意度、员工培训费用、培训的有效性评估、团队建设成功率。

根据本文确定的大港油田平衡计分卡五个层面的指标，通过分析各层面指标的相互关系，按照罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿确定的绘制战略地图的六个步骤，最终绘制了如图3的专属大港油田的战略地图。

大港油田的平衡计分卡战略地图清晰地展示了企业战略、平衡计分卡各项指标的逻辑关系。在长期战略的指导下，由下向上，由作为基石的学习与成长层面层层递推，直至实现最终目标。战略地图简明地展示了无形资产是如何转化为有形的客户和财务成果的过程，并将企业对健康、安全与环境方面的要求融入其中，为管理者提供了战略描述和战略评价的框架。

四、大港油田评价指标权重的确定

在确定了大港油田的绩效评价指标以后，本文使用层次分析法，邀请大港油田专家进行打分的方法确定指标体系不同层次、不同指标的权重。指标权重在0到100%之间取值，体现了各个指标在整体绩效评价中的相对价值与重要程度。在平衡计分卡的绩效评价体系中，权重越大，说明指标所对应的工作就越重要。因此，大港油田的管理者能根据指标权重直观地确定工作的轻重缓急，员工也能意识到管理者所看重的能力。层次分析法的具体步骤如下：

（一）层次结构模型的建立

本文将层次结构模型由上至下分为目标层O，准则层C和指标层P。其中，目标层为大港油田的总体绩效；准则层即平衡计分卡的五个层面；为表述方便，本文用C1表示财务层面，用C2表示客户层面，用C3表示健康、安全与环境层面，用C4表示内部营运层面，用C5表示学习与成长层面；指标层则分别对应上文中确定的各项指标。本文具体的层次结构模型如图4。

（二）C层（准则层）指标权重系数的确定

采用九分制评分法，不需要判断所有指标之间的影响程度，只需要分层判断各层面之间、同层面下各指标之间两两比较的重要程度即可。通过邀请油田专家进行判断评分，根据调查结果，本文得到大港油田平衡计分卡目标层O的专家意见矩阵如表1。

本文采用方根法求解，比较判断矩阵A的主特征向量W，W即是由同级指标的权重所构成的权重向量。由方根法可知，主特征向量的各维可由以下的公式计算得到：

因为CR<0.1，层次总排序结果被认为具有满意的一致性，所以本文的判断矩阵符合一致性要求，求出的权重系数有效。因此，最终确定财务、客户、健康、安全与环境、内部营运、学习与成长的比重分别为0.4319、0.1529、0.0843、0.2784、0.0543。

（三）P层（指标层）指标权重的确定

与C层层次分析法的计算步骤相同，可以类似地计算出P层对C层的指标权重如下：

1.财务层面的P层指标权重：主营业务收入、净资产收益率、利润率、总资产周转率的权重分别为0.4203、0.1899、0.2213、0.2685。

2.客户层面的P层指标权重：客户满意度、客户获得率、品牌认知度的指标权重分别为0.3764、0.1494、0.4742。

3.健康、安全与环境层面的P层指标权重：安全生产投入产出比、单位产量伤亡率、危险废物处置率的权重分别为0.4934、0.1958、0.3108。

4.内部营运层面的P层指标权重：采油效率、产品合格率、生产周期、存货周转率的权重分别为0.6144、0.3172、0.2684、0.1781。

5.学习与成长层面的P层指标权重：员工满意度、员工培训费用、培训的有效性评估、团队建设成功率的权重分别为0.5970、0.1396、0.2634、0.1937。

最后，根据指标权重系数合成原理，P层指标对O层（目标层）的权重系数为C、P两层权重的乘积，最终得到大港油田基于平衡计分卡的绩效评价体系如表2所示。

在本文最终得到的大港油田绩效评价体系中，各项指标的权重以量化的形式直观地反映绩效评价工作的重点。例如，在所有指标中权重最大的三项分别是主营业务收入、采油效率、总资产周转率，这三项指标分别属于财务和内部营运层面，反映的是企业的销售能力、生产技术创新能力和营运能力；但是，在健康、安全与环境这个层面，除了安全生产投入产出比之外，其他两个指标的权重都比较低。由此可见，目前大港油田绩效考核的重点在于生产的发展及资源的利用；与国内大多数的企业一样，在绩效考核中对于安全生产考虑得还不够。由于天津滨海新区爆炸事故对人们的警示，国家对安全生产的要求进一步提高，大港油田基于平衡计分卡的绩效考核体系也需要不断进行更新，从而适应企业发展和安全生产的要求。

五、结论

本文基于传统的平衡计分卡方法，融合了HSE管理体系的要求，在平衡计分卡的框架中加入了健康、安全与环境的新层面，构建了包含安全生产因素的绩效评价体系，从而使安全生产与员工的绩效紧密相连，实现了对安全生产的量化考核，有助于安全生产长期机制的形成。在当前安全生产形势比较严峻的情况下，本文提出的绩效评价体系不仅有理论意义，也有一定的现实价值。

本文以大港油田为例，采用融合HSE的平衡计分卡方法，在确定大港油田长期发展战略的基础上，以战略地图的方式刻画了大港油田平衡计分卡各层面、各指标内在逻辑，并使用层次分析法对各层面、各指标的权重进行计算，从而实现了大港油田绩效的量化评价，克服了大港油田现有绩效评价体系存在的问题，使大港油田的绩效评价体系更符合石油行业生产经营高风险的特点，同时也提高了绩效考核的可操作性。

此外，本文在构建绩效评价指标体系时也发现，在当前的企业经营中，管理层最重视的还是企业的财务和内部营运；管理层对企业安全生产方面的重视程度还需要提高。

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