产业链生变，后劲何在？

本刊记者 墨影



产业链生变，后劲何在？

本刊记者 墨影

陶君这几天在连续开会，嗓子都有些嘶哑了。作为深圳市汇川技术股份有限公司纺织产品线总监，他正在明晰汇川接下来在纺织行业的拓展方向及策略。今年的前两个月，汇川的纺织业务板块的订单已经明显超过了去年同期，这让陶君更有信心。

“我们几个核心板块的客户生意都很好，订单都已经排到五月份了。”尽管相对于汇川其他业务板块来说，纺织行业做得略显艰难，但后劲很足，而且没有“天花板”。据陶君分析，汇川现在纺织业务的增长主要得益于前期走得稳，而且方向正确。“我们的产品立足终端需求，充分迎合了纺织细分领域的电子化、工艺柔性化的趋势。当初那些看似投入产出比很低的新型设备，慢慢发展将会越来越好。”

识变篇

产业之变——强者更强

“未来纺织终端企业肯定是强者更强，小企业生存肯定越来越艰难了。”聊天中，陶君再次强调了他的这一看法。

他认为纺织终端企业未来的发展主要有两个方向，一部分是产品附加值低、走规模化效益，这类企业成本占比很大，生存下去主要依靠持续降低能耗、用工等成本，这需要一定的实力；另外一部分是走高端化路线，做细分、个性化市场的企业。对此，陶君更看好后者。“比如，棉纺行业虽然行情很差，但是有些棉纺企业生意火得就像2010年，都是客户打钱才发货。”

当然，要做高端产品，终端企业的管理模式、运作模式以及对设备的要求就会发生相应的变化，高效率、高品质的设备自然就会广受欢迎。

而在此之外，游走在这两种方向之间的客户，生存状况将会越来越差。

受终端产业影响，设备企业中原来附加值比较低、自动化水平比较低的设备生意将越发惨淡，电子化程度高、工艺适应性强、具备联网功能的设备将是大势所趋。

今年汇川接到了意料之外的一个大单子，原来设备电子化水平只有50%的某家大型设备生产企业今年设备电子化率要达到100%，综合考虑各方因素，再加之前期打下的良好基础，汇川成为了他们的首选。

陶君认为，这一案例仅仅是设备朝着高自动化方向发展的缩影，有实力的企业一定会抓住这一机会早下手。

原动力之变——跨界合作

记得一位行业资深人士说过，纺织机械行业原来的从业人员是靠抄袭、测绘、模仿起家的，一定程度上存在思维方式的固化，现在产业升级所要解决的用工、工艺、效率等方面的问题，只靠行业现存力量是不够的，这就需要纺机以外的人参与其中，带来新的思路和视角，以其他行业的经验改变纺织目前的困境。

对此，陶君很是认同，他认为不断介入的外力很可能成为纺机行业升级的中坚力量。他每天打交道的大部分都是纺织产业的圈内人，这两年，他看到了纺机从业人员自主创新能力的提高，更越来越明显地感觉到这个圈子里“外人”多了，不少行业外的力量涌入到纺织这个传统行业来了。“我有一个朋友搞机器人应用，原来在其他行业做，后来慢慢发现纺织这个有着1.7亿从业者的产业正涌现更多刚性需求。”陶君说到。

同时，他也指出一个很现实的问题——这些“新人”并不了解纺织行业的工艺需求。陶君认为这就是汇川的机会。“汇川不仅行业跨度大，在纺织产业链做得也很长，随着经验的累积，汇川就可以去扮演一个引路人的角色，把这些‘新人’引入纺织行业，告诉他们哪些板块、哪些产业集群可以做升级。”汇川现在正朝着这个方向走，这将有助于打通产业链上从设备到终端产品的各个环节，突破两种力量融合所存在的技术壁垒。

模式之变——打破禁锢

效率高、工艺适应性强已经成为下游客户对于自动化产品的基本要求。但这同时也引申出另外一个问题，要获得更好的装备自动化体验，如果购买进口自动化产品往往花费颇高，但是基于产业现状又不希望付出太大的代价，这就更需要符合产业需求的产品解决方案出现，那就是走定制化道路。“其实，定制化已经在欧洲走过一段时间了，我们可以看到大部分进口的棉纺、织造、针织设备采用的都是定制的自动化产品。”陶君认为可能要求水准不同，历时也会比较长，但最后中国纺机也必然走上这条道路。”

这其中直接影响到的便是自动化厂商与系统集成商之间的合作模式。“以前的合作模式就是自动化厂商负责提供标准产品，系统集成商负责集成，但随着装备制造的工艺适应性要求越来越高，成本控制越来越严格，两者就必须去探索一种新的合作模式。”陶君进一步解释说，“简单的买卖关系会禁锢双方的能力，客户产品在成长期、稳定期、下滑期、转型期的需求是不同的，所以不同的终端环境需要有不同的自动化解决方案，最终走向高度集成化、一体化、极具性价比的专用解决方案。”汇川也正在不断摸索。

自动化厂商最终是否会取代系统集成商？。

“可能部分领域会，但是要完全取代不可能，也没有必要。”陶君解释说，纺织行业是一个讲究工艺积累的领域，行业内有很多系统集成商针对某个细分机型的工艺经验超过10年，也有较好的客户资，但是这种优势可能不能持续很久，所以要发挥这些优势和经验，可以参与到与汇川的合作中，共同发挥各自优势，创新出更加有竞争力的产品和解决方案，改变原有的简单的产品组合的合作模式，以融合的概念，共同开发出更具竞争力、更符合产业价值的产品与方案，做大市场，抵御这场变革。

创变篇

锁定“大终端”

汇川强调识变，着力抓变，但在现在的新常态下，汇川要打造创变的能力。

大势在变，汇川在应，但靠传统制造业自己变革去适应新的经济环境依然很缓慢，所以创造行业的变化成了急需要做的事情，汇川希望在这个过程中成为一种创造变化的驱动力。

再过不久，他们要颁布大终端战略白皮书，春节期间汇川高层就一直在讨论白皮书的内容。“白皮书其中一个大的方向就是汇川要开始做OEU和PEU两个概念，我们统称为EU(即 END USE)，其中PEU主要是针对钢铁、冶金等重工业，OEU就是产业设备的EU，主要围绕纺织行业、金属制品等传统制造业以及手机电脑等产品为代表的先进制造业三方面展开。”

汇川这次大动作将以产业为主线，纺织正是大终端战略的试点板块，他们首先选中的是化纤和棉纺板块。

陶君说这样的战略是和目前产业链的格局有关系的。“我国的化纤行业是在2005～2012年间急急忙忙发展起来的，不同于起步较早的棉纺，这一领域的原始积累较少，也正是因为如此，国产化纤设备很难适应行业需求，进口比例接近70%左右，同时，产业又很集中，主要分布在江浙一带。然而，近今年，化纤生产和销售增长曲线都趋于平稳，基本处在去库存阶段，所以上新设备的可能性非常低。”陶君认为这一现象的出现，需要解决几方面的问题：首先，进口化纤生产线解决方案大部分都是定制化的，终端企业备品备件不足；其次，化纤产业朝着集中方向发展，对设备的复用率会越来越高，管理也将越来越精细化，这种情况下设备制造厂行业地位削弱。汇川的大终端战略将有效填补这一时期的供需断层。

至于棉纺行业的选定，其部分原因在于棉纺和化纤一样，正逐步走向规模化、高速高效方向，加之，棉纺流程本身就很长，设备保有量又大又旧，改造需求慢慢体现也给汇川带来了不小的市场机会。“当然，改变汇川在棉纺行业品牌基础不如传统进口品牌的现状也需要我们展现出更多实力，特别是在终端用户端要塑造品牌影响力。”陶君说。

当然，化纤与棉纺只是作为大终端策略的试点，这并不意味着对其他板块的忽略。在针织、织造、络并捻、印染等领域，汇川还会具体根据行业情况继续走OEM拓展路线。

创变、识变、抓变是汇川整个公司2016年的核心思路，具体到市场维度陶君给出了大终端、行业、品牌塑造这几个关键词。特别值得一提的是，汇川的拓展方式也正在逐渐影响到他们的客户。“如何才能在市场较量中更胜一筹？硬碰硬肯定不行，这时候需要的是‘田忌赛马’，要基于行业走差异化路线，去深耕终端产业。”陶君认为，这套理论下沉到终端都是可行的，当前整个行业都在调整，企业更要分清楚各自业务核心能力的打造，哪些是用来吃肉的（即盈利），哪些是用来喝汤的（即保障公司基本运营）一定要定义清楚。

确实，记者曾经接触过一些汇川的下游客户，他们与汇川的合作方式有些与众不同，给客户强调的是合作后能给他们带来什么，而且这些东西不仅仅是产品本身，还有公司管理经验、理念等方面。这就难怪汇川在部分客户心中的角色榜样多于伙伴了。

这一点，陶君也感觉到了，他发现只要是汇川理解的透彻的板块，很容易帮助客户拓展下游业务。现在，已经有越来越多的原来走传统设备老路子的企业纷纷转寻求与汇川合作了。汇川愿意以“创变者”的角色出现，去支持这些合作伙伴在新常态下变革自己，整个产业链资源，充分发挥各自的资源优势。

虽然距离10月份的中国国际纺机展暨TIMA亚洲展还有半年多的时间，但汇川的大方针已经制定好，将会以板块形式参展，其中80%左右集中展示汇川在纺织细分领域的自动化智能化系统解决方案，同时还会借助产业联盟推出一些结合工艺的工业机器人等综合板块，给客户带来更多震撼。

对于纺织产业的变革，汇川希望充分参与进去，不是随波逐流，而是作为一种驱动力。