对国有企业成本控制相关问题的思考

2016-04-13鲍海祥

山西农经 2016年12期

关键词：国有企业经营部门

□鲍海祥

（象山县财政税务局浙江宁波315700）

对国有企业成本控制相关问题的思考

□鲍海祥

（象山县财政税务局浙江宁波315700）

目前，我国国企成本控制各方面制度、体系及方法还存在很多不足，这些不足使成本控制作用难以发挥。如何做好成本控制工作，如何建立完善的成本控制体系、制度，这些问题还有待进一步思考。本文首先分析了国有企业成本控制中存在的问题，并根据这些问题提出了几点改善建议，最后就全文做出总结。

国有企业；成本控制；问题；对策

1 国有企业成本控制存在的问题

1.1 国有企业对成本控制的重要性认识不足

首先，国有企业领导对成本控制的认识不足。一方面，国有企业带有很强烈的政府色彩，其资金压力必然比私营企业小很多，在加上政策上的倾斜，同样降低了国有企业的经营风险。另一方面，国有企业领导对成本控制理念和内容认识不足，认为成本控制只是单单就主营业务开展过程中进行相关控制工作，缺乏其他经营环节的成本控制。并且预算管理意识不强，事后分析工作不到位，使国有企业成本控制无法发挥实质作用。其次，国有企业员工成本控制认识不足。多数员工认为企业开展成本控制和自身没有直接的利益关系，所以在参与或执行过程中，表现的不太积极[1]。

1.2 成本控制体系不完善

国企在建立成本控制体系过程中，普遍存在一个现象：并未建立一个统一管理的成本控制体系。同时，体系不完善也体现在成本控制不足。如国有企业在开展对主营业务的成本控制时，只是针对产品的生产过程就行控制，如降低原材料的购买成本、降低人工劳务成本等。但在销售环境的成本控制就明显不足，夸张的销售支出虽然带来了销售业绩的增长，但却不是企业经营收益的饱和值，难以达到主营业务的真实价值[2]。

1.3 缺乏科学的成本控制方法

国有企业成本控制体系不完善具体体现在以下几个方面：（1）很多国有企业把成本控制划分为财务部门的工作范畴，这样就导致企业进行的成本控制过于财务化，“重预算、轻执行”、“重评价、轻控制”等现状比比皆是。而现代科学的成本控制不仅仅包含财务活动，更包含对国有企业生产经营等各项活动的控制，其范围应该覆盖到任何一项成本支出活动中；（2）并未引入先进、合理的成本控制方法，很多国有企业制定的成本控制办法还是照搬照抄，未能有效结合内部实情，这就导致成本控制难以满足实际需要；（3）很多国有企业都是自改革开放以后或者更长时间就一直存在的，内部管理工作中也有很多是沿袭过去计划经济体制下的管理方法。

1.4 绩效考核难以发挥有用性

绩效考核是评价国有企业各部门及各岗位职工在成本控制过程中的执行结果和参与效果，同时也是国有企业制定相关决策的重要依据。但现阶段，我国国有企业成本控制绩效考核明显存在瑕疵。部分企业认为部门经营利润就是成本控制执行效果，虽然提高部门经营利润是进行成本控制的目的，但其不是绩效考核依据。以经营利润为基点的绩效考核，难以把成本控制带入该部门实际经营中。

2 改善国有企业成本控制问题的对策

2.1 加强国有企业成本控制意识

想要改善过去阶段国有企业成本控制意识不足的问题，首先需要加强企业管理者的成本控制意识。政府相关部门应该加强对国有企业的引导，对企业管理者进行思想意识教育，说明开展成本控制的益处，并灌输理论知识。其次，国有企业开展全体员工的培训工作，积极开展成本控制宣传活动，并对部分抵触员工进行心理辅导，消除员工极端思想。最后，把成本控制融入到企业文化中，在经营、生产、管理各环节积极贯彻成本控制理念，并逐步落实。同时，国有企业还应该遵循相关法律制度，以法律制度和相关办法作为成本控制工作的行为规范，从而避免国有企业触碰法律边缘，以免企业承担法律责任和经济损失[5]。

2.2 完善成本控制体系

成本控制体系的构建应该遵循统一管理的原则。首先，企业应该摒弃传统的管理思维，明确其他职能部门在成本控制中的权利及责任，加强部门与部门之间的沟通，并且财务部门要在成本控制活动中其组织、协调作用。以财务会计为基点，向职能部门进行管理上的发散。其次，建立成本控制信息沟通机制，利用信息化管理技术，开发或引入功能齐全的办公软件，建立内部成本控制信息网，提高管理信息、财务会计信息传递的效率，避免各类信息失真，从而提高成本控制质量。最后，建立有效的监督机制，对成本控制的全过程进行监管，如成本控制目标的制定环节、成本控制执行过程等，树立善于挖掘潜在问题的思维，多从客观、侧面角度思考。并在发现问题时及时提出改进意见，或报告相关负责人进行处理[6]。

2.3 优化成本控制方法

科学的成本控制工作不仅需要较为全面的控制范围，还需要从事前、事中以及事后三个层面出发。具体如下：（1）事前是国有企业进行成本控制的关键阶段。一方面做好预算工作，结合各职能部门历史经营成本及未来经营规划，并有效融入国有企业阶段目标，从而编制合理的、适用的成本目标。明确各部门的责任成本及计划成本，加强和各部门之间的沟通，让各部门以目标成本为导向开展经营活动；（2）事中控制也极为重要，该过程控制的目标是为了确保目标成本的实现，首先，做好过程中的监督及评价工作，如购买原材料的过程中，积极针对原材料的购买方案进行分析，以材料质量为基础条件，分析购买方案是否是最优结果。其次，建立激励制度，挖掘国有企业职员参与并执行预算管理的积极性，从而保障成本控制顺利的开展；（3）事后控制工作主要是对上一成本控制阶段进行分析，对职员绩效进行考核，对各部门成本控制效果进行评价，并以以上三点作为依据实施奖惩措施。在发现上一阶段成本控制存在问题时，国有企业领导层要积极开展讨论，制定改善问题的对策，使未来企业经营中，杜绝此类问题的发生。

2.4 创新考核机制

考核工作在成本控制各环节中都有一定的联系。事前控制中，确定目标成本之后，就需要明确该阶段成本控制的考核指标。考核指标基本和目标成本类似，但在成本数据的基础上，还需要加入实现未为实现该目标对国有企业整体经营带来的影响。考核的重点工作是事中和事后阶段，在该经营阶段结束之后，以各部门管理者为主体的考核小组负责组织考核活动。分析目标成本和各部门实际经营消耗成本进行对比，找出差距所在，并合理利用会计报表中的信息，分析产生差距的原因。若造成差距是因为市场环境变化，则国有企业应该以提高预算水平和抗风险能力为方向，若造成差距是因为人为因素，则国有企业应该实施相应的奖惩，并进一步优化内部管理。