多体系整合实践的探讨

文/薛筱莉 付万师

多体系整合实践的探讨

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本文根据本企业管理现状以及与多家企业交流所见，探讨了如何更好地把多个管理体系整合在一起，以便系统地更有效地支撑组织的运营。

企业管理 多管理体系 整合一体

当前，组织的生存和竞争环境发生了巨大的变化，经济新常态、互联网+、两化融合、工业4.0、中国制造2025等政策和规划的出台，使得组织的生存和发展存在更多的不确定性、机遇和更大的挑战。同时，各种管理思想、概念不断涌现，一些组织出现迷茫，无所适从。从现阶段周边企业实际状况来说，我们仍然处在管理的基础阶段，规范、系统的管理，仍是组织持续发展的基础和先决条件；规范运营和提升管理效率仍然是许多组织必备的基本功。近年来发布的ISO 9001:2015《质量管理体系 要求》、ISO 14001:2015《环境管理体系 要求》、OHSAS 18001:2007《职业健康安全管理体系 要求》、ISO 50001:2011《能源管理体系手册》、ISO 27001:2013《信息安全管理体系》和《信息化和工业化融合管理体系 要求》等管理体系标准从不同侧面对各组织管理活动提出了规范要求。它们被应用到组织日常运营中，各自将发挥着非常重要的作用。

实际工作中，不少组织在多管理体系运行中会出现管理分散、疲于应对不同管理体系活动要求的现象。对于存在多套文件、多次审核、重复管理等，组织未能予以系统整合，导致效率低下、扯皮、两张皮现象严重。多个管理体系的有效整合，是组织提升标准化管理水平和现实的需要。

一、多管理体系整合的基础

上述各管理体系标准，无论是哪个组织发布的，均采用了过程方法，并具备相同或类似的要素，如：组织结构、岗位和职责、策划和运行、方针、惯例、规则、理念、目标以及实现这些目标的过程。为多管理体系整合到企业的管理体系中打下了基础，具体如下。

1. 管理体系最新架构相同

去年国际标准化组织（ISO）发布了管理体系标准的高等架构SL，新的管理体系标准采用Annex SL通用框架，给组织整合多体系提供了指南，可以将任何特定管理体系要求融入此管理体系框架。其结构为：范围、规范性引用文件、术语和定义、组织及其背景、领导作用、策划、支持、运行、绩效评价、改进。已经发布的ISO 9001:2015、ISO 14001:2015、ISO 27001:2013均采用了此结构，它们的条款也相似。

2. 过程方法理论 广泛应用

过程方法是指将相互关联的过程作为一个体系加以理解和管理，有助于组织有效和高效地实现其预期结果。以上各管理体系标准采用成熟的过程方法，该方法结合了PDCA（策划、实施、检查、处置）循环。过程方法使组织能够策划其过程并相互作用，其中的PDCA循环使组织能够确保其过程得到充分的资源和管理，确定行动并不断改进。这种方法使组织能够对管理体系运行过程之间相互关联和相互依赖的关系进行有效的控制，以提升管理水平，增强组织整体绩效。

上述各管理体系的管理模式相似，活动的描述一致，具有核心定义的通用术语，通过PDCA循环模式和基于风险的思维，对过程和体系进行管理，以便在各管理体系之间沟通和理解，如ISO 9001:2015中的PDCA循环（见图1）。

图1 ISO 9001:2015标准中的PDCA循环

3. 各管理体系均要求基于风险的思维

基于风险的思维使组织能够确定可能导致其过程与不同管理体系偏离策划结果的各种因素，采取预防控制，最大限度地降低不利影响，抓住并利用出现的机遇。各个管理体系标准均有此要求。基于风险的思维是实现不同管理体系有效性的前提。

4. 质量管理体系与其他体系整合的理论支撑

质量管理体系是组织管理体系的基础。质量管理体系、其他管理体系中表述的管理体系方法是基于共同的原则，这些方法均能够帮助组织识别风险、机遇并包含改进指南。在当前的环境中，许多问题，如：创新、道德、诚信和声誉均可作为质量管理体系的参数。有关质量管理体系、环境管理体系、能源管理体系以及其他管理体系已经涉及了这些问题。

二、如何做好多管理体系整合

多管理体系整合到企业管理过程中，实现管理工作的充分融合，必须将管理体系与企业产品实现全过程实际相结合，保障产品质量/服务达到管理方针、满足顾客、相关方和法律法规等要求期望的重要控制手段。

1. 准备工作

首先是领导决策和承诺，确定方针和管理体系覆盖的范围，成立多体系整合建设团队，明确组织架构、职责和相互接口关系，制定体系建设工作计划，启动宣贯会与培训等。

2. 体系诊断与差距分析

结合组织发展状况和特点，与标杆对比，实事求是，寻找不足。它是企业管理水平、质量和服务品质不断地突破和提升的关键。

3. 多体系整合策划工作

此为多管理体系整合的关键。应不同角度对以下几个方面展开策划。

① 管理体系目标的制定，企业管理体系建立的目标是基于企业自身特点和多管理体系目标相结合；

② 组织环境分析，确定组织及其环境，确定相关方的需求和期望；

③ 通过风险分析，确定风险和机遇措施；

④ 风险评价，措施的策划；

⑤ 过程的准则和程序的确立；

⑥ 环境因素分析、危险源分析以及其他标准要素要求、合规义务、合规性评价、应对措施、控制措施。如环境因素分析和危害源分析，如何结合职业健康危害源辨识和环境因素识别，确定最大危害程度和可能影响的范围，据此采取有效的控制措施，以便将风险控制到最低。

⑦ 过程运行和监测准则的建立，确定过程目标与绩效指标，确定目标实现的管理方案；

⑧ 体系文件的结构与编制、修订、审批和发布。

4. 试运行

通过试运行、动员会与培训，落实、实施具体工作，再试运行，总结与改进。

5. 体系评价与改进

通过内部审核、管理评审、认证或评价、持续改进，完成多体系整合方式评价和改进的过程。

三、企业整合过程中需要注意的几点

1. 最高管理者的认识

最高管理者是决定多管理体系整合是否成功的关键。只有最高管理者认识到体系的作用与价值，才会促进多体系成功整合并发挥协同效用，达到事半功倍的效果。ISO 9001:2015标准中对最高管理者提出了新要求，也促使最高管理者要转变观念，发挥其应有的作用。如：明确要求最高管理者应对质量体系的有效性负责；应确保质量管理体系与组织的业务过程整合，避免两张皮现象；应促进过程方法的使用和基于风险的思维；应确保质量管理体系实现其预期的结果；支持其他相关管理角色以证实其在职责范围内的领导作用。其他管理体系，最高管理者应同样对待。因为，建立体系的最终目的是提升产品质量和服务水平，是为了支撑战略实现组织的愿景。

2. 多体系文件化信息整合的要求

ISO 9001:2015和ISO 14001:2015尽管提倡文件化信息管理，没有要求保留管理手册等，但基于目前周边企业管理现状和习惯，现阶段建议组织暂时保留管理手册等文本。当然，可以采用电子文档等形式。

① 管理手册

建立一套多体系整合手册，至少涵盖范围、方针、目标、职责、过程清单，过程和文件索引清单或标准条款与文件对照表，多体系的过程整合方式，文件体系结构示意图等的多体系标准全部要素的详细说明。

② 程序文件

建立一套多体系整合程序文件包括目的、范围、职责、流程及描述、引用文件、记录；流程描述中细分不同体系过程绩效、关键控制点或检查点和风险与措施，过程矩阵表或流程图（管理过程多体系整合，业务过程的过程描述中区分不同体系过程绩效、关键控制点或检查点、风险与措施），管理信息系统流程或模块图等。

通用程序文件可包括：组织环境分析、相关方要求分析、风险和机遇应对控制、目标管理、能力与意识管理、知识管理、内外部交流、文件管理、记录管理、过程管理、绩效管理(测量监视、分析评价)、内部审核管理、管理评审管理、改进管理等，适合不同的管理体系要求。

针对部分职能部门或岗位的特殊要求，可增加特殊管理程序，形成文件。如针对生产过程的程序中，将危害源识别、风险评估、应急准备和响应、纠错等程序，并单独形成文件。

③ 工作标准文件

单独形成文件（包括部门组织机构、部门职责、部门绩效；岗位职责说明、权限、任职要求、岗位绩效；职责说明中描述应承担多体系绩效的人员、职责要求）；过程管理表中责任部门体现部门、岗位应承担多体系绩效的人、职责要求；实际工作中，许多体系的要素同时体现在一个活动（或岗位）或过程（如生产车间）中，如车削工位，既有产品质量的要求，也同时有环境和职业健康的要求，这也是促成体系整合管理的基础。又以质量体系和环境体系为例，部分职责说明或职能分配表见表1。

表1 管理体系部分职能分配表

除了以上三方面，针对工作文档（表格与记录），应根据业务性质，设计独立的或综合的记录表格，以便对多管理体系中的管理指标进行跟踪、监视和测量。

3. 组织构架的整合

多数组织把不同的体系分散在不同部门管理，比如质量部、环保部、综合办、企管办等，易出现多头和交叉管理。实践中我们成立了体系管理部，设置一个管理者代表（最高管理者参与并强化管理体系的领导力），所有运行的体系标准归口管理，从外来文件（新标准、政策等）的接收到不同体系的相关变更统一处理，并统一部署相关业务工作的。在制度建设上，采用一本管理手册、一套程序文件、一体化的目标管理、综合的内部审核，整合的管理评审。

4. 加强体系运行的服务、检查、评价、考核

一些组织体系运行效果不佳的主要原因是领导不够重视，业务部门理解不透，且仅考虑自身业务需要而把相关体系要求视为负担。我们的做法是把体系运行绩效作为部门年度KPI指标，在不同部门配备相应的兼职体系专员，收集体系运行信息。同时，体系管理部除了进行日常的培训和信息沟通外，每月进行一次检查并评价，对发现的不符合项协调相关部门及时采取纠正措施，并依据考评准则打分，年终根据12个月的总评进行考核，奖优罚劣，实现体系运营结果的不断提升。当然，需要注意的是，体系管理人员和体系兼职人员的能力培养和判断水准是影响体系运行绩效的重要环节，我们推行体系工程师制度，配备具有专业能力的人员担任体系管理人员，配合业务部门在不同体系涉及的过程中识别所要关注的体系要素，制定运行法则、控制措施、风险防范、纠正及采取的纠正措施等。发现问题，及时沟通，取得业务部门的认同，必要时协调相关部门一同解决。

四、结 语

结合最新ISO体系标准结构，利用流程优化或流程再造和管理创新等契机，推动组织多管理体系整合，提升标准化管理水平。建议采用并实现一本管理手册、一套程序文件、一个管理者代表（最高管理者参与并强化标准体系的领导力）、一个体系管理部门、一体化的目标管理、综合内部审核和整体综合性审核，整合的管理评审。

通过多管理体系整合，避免了多头管理、重复协调等效率低下的问题，同时节约了资源，减少人力及部门设置，降低管理成本。多体系整合与组织的质量、成长、资金、利润率、环境、职业健康和安全、能源、公共安全等方面有关的目标、过程和资源，可以更加有效和高效地实现，稳定提供满足顾客以及其他相关方的要求、适用的法律法规要求的产品和服务的能力，推动组织健康、持续的发展。

（作者单位：1合肥华耀电子工业有限公司；2惠而浦（中国）股份有限公司）

信息专递——

山东推进养老服务标准化

近日，山东省养老服务标准化座谈会在济南召开，启动了《养老服务基本术语》《农村幸福院基本规范》《老年公寓服务规范》《居家养老 生活照料及助餐助浴服务规范》《居家养老代购代缴服务规范》《居家养老 陪同就医及康复护理服务规范》《居家养老 家居环境无障碍改造通用要求》等7项养老服务地方标准的制定，进一步增强了社会各界对养老服务标准化工作的认识。

据悉，山东省质监局将联合有关部门按照养老服务业的发展需求，抓紧制定产业发展标准规划体系，进一步完善山东省养老服务标准化技术委员会机构构成，重点在“养老服务基础、养老服务技能、养老服务机构管理、居家养老服务、社区养老服务和老年产品用品”等领域制定发布一批地方标准。

Based on the actual situation of enterprise management and the communication with a number of companies, this paper discusses how to better integrate multiple management systems so as to systematically support the operation of the organizations.

Enterprise management; Multi management systems; Integrate