争先，是一种责任——访广东石油分公司党委书记何敏君

○ 文/本刊记者 石杏茹

争先，是一种责任
——访广东石油分公司党委书记何敏君

○ 文/本刊记者 石杏茹

广东石油分公司党委书记何敏君。

怎么适应新常态，引领新常态？广东石油的答案是要在改革的基础上创新。

30年前，珠三角濒临港澳的地域优势，让历史上的粤商敢为天下先，承接产业转移，造就了世界上举足轻重的制造业基地。如今，随着对外开放格局向内地和西部纵深，广东省作为改革开放前沿的先发优势正在逐渐丧失。

30年后，广东能否再一次在改革开放中勇立潮头？在这片土地上生存的企业，如何继续保持领先优势？广东石油在思考。为此，本刊记者采访了广东石油分公司党委书记何敏君。

落后就是失职

何敏君：我个人认为广东石油这种特质有着外部和内部的因素。

近代以来，广东一直就是看世界的窗口，闯世界的桥头堡。尤其是改革开放以来，广东人敢想、敢干、敢为人先的精神表现得更为突出。

外部的环境氛围也渗透到了我们企业内部。广东石油的销售规模大约占整个销售系统的九分之一，到广东石油的历任班子都有着浓重的使命感和紧迫感，觉得总部把我们放在广东，必须要干好，守好中石化的“南大门”，无论是在拓展市场方面，还是创造效益方面，都要为全集团多做贡献。这是自己的责任。

加上在广东这个开放、活跃的市场中，竞争形势变化特别地快，也让广东石油面临着巨大的竞争压力,必须要以“人无我有，人有我先”的精神不断推动创新，想方设法地去创新、去尝试，跟上市场和经济发展的节奏。我想，这些内外部的因素结合起来，让广东石油从领导班子到基层员工，形成了往前闯、大胆试、争标杆的责任和共识。

中国石油石化：要一直保持领先，应该怎样引导和鼓励这种“先文化”呢？

何敏君：这需要一种自上而下的引导和自下而上的自动自发。所谓引导，就是从理念上、机制上树立起鼓励争先、鼓励创新的企业导向。我们设置了很多鼓励创新的激励机制。我们的基层员工也非常活跃、富有激情和创意。近两年我们收到近8000项来自基层各个岗位员工的合理化建议，也定期开展青年创新创效大赛等等专题性的创效评比活动。

所谓自动自发搞创新，就是发动不止领导班子、中层的力量，而是全员创新，从骨子里焕发一种争第一、扛红旗的动力和激情。我们推广劳动竞赛活动，覆盖各专业线，各层级、各岗位，甚至每个班组，员工都在卯足劲地比销量、比业绩。这些背后需要很多机制的支持，比如考核激励、评先评优、晋升通道等，从薪酬分配、荣誉感、职业发展等全方位做好激励保障，鼓励好、保护好这种创新争优的氛围。

激发内生动力

中国石油石化：创新包含不同层次。您觉得广东石油的创新包含哪些方面？

首先是理念的创新。理念创新不仅是领导干部的理念要适应新形势，更重要的是要全体员工都转过来。这点也是最难的。为了适应新常态，适应互联网经济发展趋势，我们在推进体制机制改革，转型发展中，同步进行“全员洗脑”。

法拉利812 Superfast堪称华丽，无异于是超级跑车世界中最为典型的巴洛克式的座驾。真皮、碳纤维材质以及令人沉醉的优美线条让它无时无刻不在吸引着路人的关注，而法拉利的工程师们也在高性能和奢华体验之间做到了完美的平衡。专为副驾驶席设置的仪表看似多余，但实则精巧，安置于车头的V12发动机迸发出的800马力让我实在难以拒绝它的诱惑。

更重要的是体制机制的创新。这些年，我们围绕调动人的积极性，创新激励考核机制。通过推行联量计酬、专项考核，做大零售、扩大非油品业务，分配向基层倾斜，干多干少不一样，拿多少钱凭本事，讲贡献，员工自然而然就知道该怎么做，不仅提升了大家拓市增量的积极性，而且不断激发出营销创新的新思路、新做法。

前年我们全面推行“管理创效评价体系”，在经营线条之外，突出非经营线条人员的效益意识，全面树立效益导向。我们将管理创效项目分为定性、定量两大部分。定量的有101项，每个月统计和通报，年底进行考核奖励。通过这个体系告诉大家，不仅是业务部门经营业绩能创效，所有的专业线、所有人员只要坚持创新，努力挖潜，一样可以为企业创效。

在营销模式方面，以前客户经理守着几个大客户就轻松拿提成，现在不可以了，市场变了，我们的营销方式也必然要变。所以，变“坐商”为“行商”，变被动为主动，推行全员营销、全产品营销，不仅客户经理头上有任务，人人都有做大销量的目标和平台。生意怎么做？是市场说了算！市场竞争这么激烈，你不主动就会流失客户、丢失份额。这两年，无论是我们搞微信营销，还是开放平台，搞商务交流，都给整个市场以“惊艳”的感觉。这恰恰说明，我们以前的形象太过保守，模式过于单一。通过这些年的积极转变和展示，我们也逐步改变这种外部形象，抓住契机为下一步的转型发展奠定基础。

紧跟时代趋势

中国石油石化：在利用互联网推动传统商业模式转型方面，目前广东石油走在了系统的前列。请问这是出于怎样一种考虑呢？

何敏君：互联网经济趋势下，传统企业都面临着如何融入，如何适应的问题。互联网既是一种技术，也是经营模式的变革，是适应新常态的助推器。国家提倡供给侧结构性改革，销售企业提出从传统油品供应商向现代化综合服务商转变，我们就要思考，在互联网经济下，怎样从买油卖油的传统模式拓展到提供一种服务、一种体验，一种线上线下高度融合的高价值车主生态圈构建。

广东石油动得很早，从成立转型发展办公室到现在的互联网商务中心，在全销售系统都是最早的。我们打破原有的部门架构和业务流程，让专人专项做互联网转型发展工作。促使互联网转型发展不是停留在“喊口号”，或者只是搭个平台，将线下的一些东西搬到线上去卖，而是有强有力的组织保障，推动一些理念、活动，有计划、有体系、有目标地落到实处。

我们微信服务号两年内用户能够突破630万、APP上线不到半年时间下载量近190万的成绩，恰恰说明我们走互联网转型发展这条路是对的。

稳定人才队伍

中国石油石化：广东石油的员工精神状态都很好，流失率也很低，上下一派干事创业的激情。你们是怎么做到的？

何敏君：这说明了两方面的问题，一是广东石油留得住人才，二是在广东石油让人有奔头。

首先是要待遇留人。几乎所有企业都面临着优秀人才如何留住的问题。尤其是在广东，在珠三角这些经济活跃地区，就业机会多，员工流动性也相对较大。通过薪酬机制改革，对有贡献的员工我们从各种激励计提中体现，充分体现“能者多劳、多劳多得”的导向。

其次是要事业留人。从员工入职开始，我们就展现给他们三条发展通道，你可以从技能上、专业上、管理上进行提升，从而走上不断发展的道路。这也是企业“三支队伍”建设的具体化。

最后就是文化留人。现在90后逐步成为了用工主体，他们有更高的需求。这些年，我们关注员工精神心理上、民主参与上、个体成长上的需求，将“家文化”的内容做得更细致、更实在，员工队伍相对稳定，大家对整个企业的认同度、归属感也增强了。我们不敢说已经做到了，但确实我们一直都在做。

责任编辑：石杏茹

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