做老大的底气

○ 文/本刊记者 石杏茹

做老大的底气

○ 文/本刊记者 石杏茹

务实进取的员工队伍、不断改进的激励措施、融入中心的党建推广……这是广东石油争当行业排头兵的底气。

世界第一高峰是哪座山峰？

珠穆朗玛峰。

世界第二高峰是哪座山？

……

第一个登上月球的人是谁？

加加林。

第二个登上月球的人是谁？

……

第一个问题的答案几乎没有人不知道，第二个问题的答案几乎没有人知道。由此演绎出去，在某种程度上来说，屈居第二与默默无闻毫无区别。

身处改革开放前沿阵地，广东石油不允许也注定不会默默无闻，所以从来把自己的目标定位为NO1。

争做老大，广东石油是有底气的。

全面发展的员工队伍

2004年，成为一名加油员；

2006年，成为加油站站长；

2007年，被广东石油评为“经营管理能手”，带领的加油站被授予“巾帼文明示范岗”和“青年文明号”；

2008年，当选“全国优秀农民工”；

2009年，当选清远市劳动模范；

2010年，被评选为广东省“三八”红旗手；

2011年，被评选为广东省“青年岗位能手”；

2012年，当选清远市政协委员；

2014年，进入清远分公司机关管理岗位；

2015年，当选全国劳动模范……

这份堪称辉煌的简历记载着黄素银的成长轨迹。

2006年3月，黄素银到金碧油站当站长。当时的金碧油站管理落后，员工工作消极。接手油站第一天，黄素银召开站务会分配卫生场地。看到员工应付式的工作态度，她没有出言责怪，而是带头干起来。20分钟后，一名男员工拿起扫把，紧接着，更多的员工拿起清洁用具……从那天起，踏实肯干、身先士卒的黄素银带领员工一步步把金碧油站搞活。

“佛山、东莞一些工厂流水线上作业的同龄人可能挣得比加油站员工多，但是他们的未来一眼看透，干十年二十年还是老样子，出去后开个小卖部都不知道怎么管理。”回忆起这些年的成长历程，黄素银说，“我们则不一样。公司鼓励我们在岗学习，全面发展。通过五项技能考试后，我们即使离开加油站，在别的企业也很受欢迎。”12年来，黄素银带出了30多名站长，她所在的油站也成为了公司著名的“站长站”。

除了专业的五项技能外，广东石油设立自学成才奖励基金，为自学取得学历、职称的员工在经济补助、晋升通道上予以支持，鼓励员工提高自己的文化水平。黄素银就是在工作当中拿到大专、本科文凭的。她说：“通过努力拿到大专、本科毕业证后，公司会给我们报销费用。”

广东石油还鼓励员工“不务正业”。

杨应标，中山分公司数质量管理部一名普通员工。业余时间喜欢倒腾设备改良，发明创造，几年来发明了除锈处理器、人孔井安全罩、水杂分离器、尾气处理液加注器等20多项新装置，被称为“土发明家”，还破格成为了公司技师工作站成员，在推动企业经营管理创效上有了更大的舞台。

“如果不是中石化，我这种‘不务正业’的人是得不到认可和支持的！”杨应标感恩企业，生动地表明了广东石油以人为本，着力推动员工个人成长做出的努力。

2015年，广州分公司推出“四个一”工程，其中之一是满足员工的一个心愿，这个心愿是多元的，不一定是希望工资挣得最多。经理仲伟说：“希望员工都有一个目标，并每天为了实现目标而努力！”

在这样一种包容、活跃的成长环境下，员工不再只是企业创效的工具，而是活生生、会发展的鲜活个体。企业发展，员工成长真正得以落地。

人无远虑，必有近忧。

“完全自助后加油员干什么？”“十年二十年后油品销售的前途在哪里？”近年来广东石油一直在思考。

“我们不能让员工因为在广东石油工作而变得越来越封闭，出去后不适应社会，而是和社会不脱节、越来越开放。”广州分公司经理仲伟非常自信，“广东石油就是一个大培训学校。当有一天不需要加油的时候，我们的员工可以做微商、保险推销员、服务商、咨询者。我们不怕能源枯竭的那一天。”

“向未来致敬，我们还要争第一。” 摄影/黄华端

共同前进的团队意识

口吃的人也能当上销售能手，并在三个月内升为主管，把油站管理得有条不紊。这不是天方夜谭。

杨文英是个特别能吃苦耐劳的年轻人，但口吃说话结结巴巴，而且听不懂粤语，所以无法与客户顺利沟通，更别说销售产品了。

怎么帮他呢？

佛山分公司金汀圃加油站站长谭桂忠每天班前班后都抽出半小时陪杨文英进行“销售话术”练习，从“进站问好”到“销售技巧”一一毫无保留地讲述，并陪他练习，事无巨细。

杨文英为了不辜负站长对自己寄予的厚望，定了一个班后1小时计划。在这一小时的时间里，当有客户进站时，他利用谭桂忠教授的技巧不断地与客户进行交流，进行实战练习；当无车辆进站时，他就大声朗诵“销售话术”，锻炼自己的语感和发音，不断地让自己说话变得自然而流畅。

功夫不负有心人，2015年12月，杨文英以卖出320支燃油宝的成绩成为金汀圃油站的销售状元。

我们都见过雁群为过冬而以“人”字队形向南方飞行的情景，但是它们为何如此飞翔？

原来当一只鸟展翅拍打产生浮力时，其他的鸟立刻跟进，使得整个鸟群比每只鸟单飞至少增加了70%的飞升能力。这告诉我们，分享共同目标与集体感的人们可以更快、更轻易地到达想去的地方。

“做事情三思而后行，该拍桌子就得拍桌子，树立站长的威信，但是不能经常拍，会有递减效应。”佛山分公司吴志福刚刚当上站长的时候，师傅向他传授了独家秘笈。吴志福2005年毕业来到佛山分公司，从加油员到主管到站长：“生命中最宝贵的十年，在广东石油这个大家庭里渡过，我觉得无愧于我最好的年华，最无悔的青春岁月。”

广东石油党委办主任叶长春说：“广东石油是一个集体。在这里，没有你的事情我的事情之分，都是大家的事情，人人都不藏私。”

在这样的集体里，每位新进员工都能尽快找到自己的位置。每位新员工到佛平路加油站的第一天，罗建雄都要找他们聊聊天。根据员工自己的特点，对他们未来的发展方向提出合理化建议。谈起这些，罗建雄说：“当年我的师父就是这样带我的，将心比心，今天我有责任有信心把员工带好。”

鼓励竞争的激励机制

集体感强不代表没有竞争。在广东石油，今天你多卖了一瓶燃油宝，明天我多卖两瓶；这个月你是销售冠军，下个月我要争取。竞争是常态。

快乐工作悦生活。

摄影/蒋国兰 黄嘉莉 陈国斌 岑红月

为了鼓励竞争，广东石油在薪资结构设计上几番变革。

加油站员工工资原来100%依靠油品销售，非油只是作为专项奖励。有人觉得，专项奖励能否拿到无所谓。为了改变这种状况，广东石油把工资结构调整为成油品销售占70%、非油销售占30%。两者全部完成才能把全部工资拿到手。仲伟说：“工资体制刚刚开始调整的时候，一些业务经理一时转不过弯来，只做油品，不做非油，收入大幅下降，非常痛苦。过了阵痛期，业务经理的销售能力也很快在非油品销售中显示出来。”

“我的薪酬我做主！”这种薪酬理念在广州分公司早已深入人心。2015年起，广州分公司推行“升油工资”后，原本的“基本工资+绩效工资”变成了“赤裸裸”的联量计酬。

所谓“升油工资”，就是油站销量与油站工资总额挂钩，卖得油多，工资就多，简单而直观地体现了“多劳多得”。

一位加油员曾经拿着工资单问仲伟：“为什么我这个月工资才1900元？”仲伟看到这位加油员所在油站员工当月最高收入是4900元，耐心地对员工解释：“其他员工能够拿4900，而你只拿1900，这是因为各种专项奖励你都没有贡献！”

员工间因为级别和专项奖励的不同，工资距离也可以拉得很大。就拿广州分公司一位加油站员工陈光文为例，燃油宝月销售超过了1500瓶，光这项奖励就有13000多元。 “公司为大家搭建了公平的薪酬平台，能拿多少，能力和努力说了算！”

工资结构的变化，不仅是让员工成了自动自发的扩市增量者，而且让油站自觉成为成本控制和效率提高者。原本的用工编制问题在“升油工资”实施以后不复存在。

仲伟谈到：“原来油站天天喊需要增加员工，现在增员如果不增量，就等于摊薄工资。”油站自然会算账，不是一味地增加人手，而是将精力集中在培养精英员工，不断内部挖潜提高效率。

融入中心的党建保障

黄素银这些年荣誉纷至沓来。她的父母多次说：“人家都在送鸡送鸭，你也应该给领导多送点礼。”黄素银说：“在中石化工作不靠这些。只要肯干，什么都会有的。”

谈到这10余年在广东石油的发展，黄素银感慨良多：“农民工想进入一些大公司，门槛就会卡得死死的。只有中石化不设门槛，给我们提供了一个公正公平的发展环境。”

广东石油风清气正、唯才是举的发展环境，得益于党建工作的大力保障。

2011年起，广东石油逐渐形成了“大党建+系统化”党建管理模式，并提出具有广东石油特色的“1+2+4+1”党委工作体系。

广东石油党委书记何敏君说：“党建工作的基本要义是党要管党，把基层建设好，让员工凝心聚力。基层是一个庞大的群体，必须把党的建设融入中心，延伸到基层，让一代代有能力、有素质、专业性强，又忠诚党的事业的员工，把中石化的文化传承下去。”

在机关，广东石油按照“市场发展到哪里，党的组织就建到哪里”的党建工作方针，为各基层党组织配足配强党支部书记，把机关领导干部组织关系放到基层支部去，让他抓经营工作的同时把企业发展理念、从严管党治党的要求、严细实的做风及时传递到基层，最终实现党建工作与中心工作的同频共振。

如今，机关里一些优秀的干部去基层挂职锻炼在广东石油已经形成一种习惯。这种锻炼和别的企业不一样，时间上起码一年，而且任实职。这些年，省市机关已经有300多人走向基层，在实践中锻炼成长，不仅丰富了业务知识，也推动机关作风转变。何敏君说：“通过下基层锻炼，一些优秀的年轻干部成了复合型人才。”

在基层，广东石油推行把销售能手培养成党员，把党员培养成销售能手的党员人才双培养机制。佛山分公司南海党总支书记李俊东说：“配上这块党徽，我们就觉得自己与众不同，但是这种不同、党员的先进性怎么体现？不光是看我们上了多少次党课，参加了多少次党的活动，还得看数字说话。”

广东石油以“量化+细化”为标准，把党建工作的“软指标”变为“硬任务”。在“比学赶帮超”活动中，党委线条还设立了人均劳效、宣传舆论、维稳等红旗评比项目，每季度和年度评比，营造氛围。

“我是党员我争先”、“爱心加油站”、“党员服务日”、“党员突击队”等党团活动品牌日益成为企业经营管理、转型发展工作的亮丽风景。

党委办主任叶长春说：“广东石油的党建管理制度和工作布置、考核评估与经营同步；在设置党建工作考核指标时，既突出党建，又兼顾经营，实现党建与经营的有机统一。”

正是有了党建工作提供的可靠保障，广东石油无论是体制改革、经营创效，还是“家文化”建设、品牌推广都取得了行业佼佼者的地位。

责任编辑：石杏茹

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