事业合伙人：发挥人才动力和潜力

文‖ 郭凯

事业合伙人：发挥人才动力和潜力

文‖ 郭凯

在经济新常态背景下,如何有效孵化新业务、寻找新的盈利点,如何关注业务结构调整、实现业务协同,如何保留关键骨干、引进核心人才,成为快速成长型企业和变革转型期企业在2016年面临的主要挑战。行业发展中,人的要素重要性会逐步加大,基于人力资本管理的要求也会日益迫切,合伙人制度正当其时。

合伙人时代全面开启

合伙人机制最早应用于金融行业中的股权投资机构,后逐步被高科技行业、零售行业、地产行业、医疗行业的众多领先企业采用。

2014年以来,继万科之后,房地产行业的碧桂园、金地集团、越秀地产等,以及其他行业的美的集团、永辉超市、爱尔眼科等,均开始启动合伙人机制。

随着合伙人机制的逐步拓展和创新,合伙人机制已拥有三大丰富的内涵和核心理念：

——关注更大范围的收益分享和风险共担

让员工分享比其职责范围更大的组织利益,从而更能发挥员工的主观能动性创造更大的利益；同时,更大范围的利益分享随之带来的是更大范围的风险承担,合伙人机制不仅是激励机制,同样也是一种风险管控机制和约束机制。

——强化合伙人承诺

合伙人作为利益分享者需要向项目或者企业投资,作为维系合伙人身份的关系纽带。合伙人投资在一定程度上代表着合伙人对门店、项目、基金或企业的未来发展的信心,也传达了在明确利益一致前提下,将在之后的管理过程中会更加关注风险把控。如何建立一套合理的合伙人与企业的关系纽带,以固化合伙人承诺是机制设计的重中之重。

——打造长期利益共同体

合伙人机制旨在建立长期的利益共同体,而非短期的收益分享机制。通过公司股份、项目收益等方式,强化合伙人共同努力创造并分享企业长期价值,不仅可以充分调动人才在组织发展中的重要价值,也可在一定程度上保留公司关键人才,避免行业优秀人才流失风险。

方法论和要素

结合经济新常态下合伙人机制呈现的新特点、新趋势和新挑战,我们可从合伙要求、合伙人群、合伙标准、收益兑现、资金来源、权利义务和退出机制等视角讨论合伙人机制的典型要素。

我们观察到,合伙人机制在工具应用、人群选择、额度分配和绩效关联上呈现出以下四项关键趋势：

1.构建多元化的合伙机制，合伙工具“多元组合应用”成为新常态

由于市场环境的不断变化,单一的合伙工具往往只能体现一个方面的价值和导向（如更关注增量业绩贡献、更关注利益捆绑）,或者无法满足不同合伙对象的诉求（如股东方、高管方、核心员工方）,越来越多的企业开始探索多元化的合伙工具：以“满足差异化人群管理特性”激励工具组合；以“实现短期、中期、长期,及特定业务目标”为基础的激励计划组合；关注“股权+现金”的组合应用,“长期激励 + 短期激励”的相互协同。

2.合伙对象整体范围呈现扩大趋势，同时更加聚焦核心骨干

安永研究发现,近三年来,随着行业竞争加剧、人才流动越发频繁,合伙对象在数量、占比上呈扩大趋势,通过更广范围的合伙激励,可实现更广范围的利益捆绑；同时,在合伙人群的选择上,更加“聚焦”核心骨干,强调“激励性”。越来越多的企业将合伙人激励机制作为激励核心人才的手段,如针对承接公司战略、核心竞争力的研发、技术人才设计专门的合伙人计划或倾斜更多的激励资源。

3.设计合伙额度确定机制动态、灵活，同时体现人群的个性和差异

依据安永的长期研究和分析,2014-2015年超过60%企业选择预留股份并后续滚动多次授予的方式进行合伙人激励。通过对这些企业合伙人机制的深入分析,我们发现在额度确定上,存在以下三种趋势：

额度分配更加灵活、动态,强化对“不确定性环境”的管理。灵活动态的分配通常体现在多次授予、多次归属和额度动态可变三方面。在合伙有效期内,通常会配合业务发展阶段、关键里程碑,进行合伙额度的合理分配。

体现岗位承载价值的个性或差异,通过资源分配、倾斜,引导员工实现战略目标。合伙额度分配主要体现集团与业务单元差异,不同业务单元差异以及前中后台差异。

同时,对于部分快速发展期的企业而言,往往“简单”的额度分配规则,能够更好激励员工。之前,企业在进行合伙额度分配时,通常会考虑绩效结果、工龄、能力、岗位、业务差异,通过一系列的因素考虑,实现“深度”的平衡。但部分快速发展的企业会采取“简单”的额度确定机制,比如根据入职时间,确定不同级别员工的标准额度。这种做法能减少不必要的内部平衡与再平衡,鼓励员工关注增量,并且当员工完成一定业绩后,可以通过再次追加授予股份来激励,而非事先一次授予大额激励,体现更好激励性。

4.不确定环境下的分层分类绩效，实现全要素生产效率提升

依据安永的长期研究和分析,企业合伙人激励机制在绩效关联上的趋势上存在以下变化：

关联指标上延展。传统的合伙人激励挂钩机制体现“以财务为中心”,强调盈利提升、投资回报提升以及规模扩张。绩效指标上通常有“盈利提升+投资回报”“盈利提升+规模扩张”“盈利提升+规模扩张+投资回报”三种组合。而新形式下的合伙人激励绩效通常会关联客户、结构调整、可持续发展相关的指标,体现客户、行业发展、结构调整、股东投资要求等。

关联层次上突破。多数企业在实施合伙人激励时,在解锁/归属时设置绩效约束条件。研究数据表明,突破以往“类大锅饭式”的公司绩效分享,对公司绩效、个人绩效组合要求成趋势,已有39%的对标企业设置了“公司绩效+个人绩效”双关联的绩效约束条件。

合伙人机制的风险提示与经验分享

安永协助众多不同行业、不同发展阶段的企业在不断探索和实践合伙人机制的过程中,总结出合伙人机制的主要风险点,是很多企业实施合伙人机制需要重点关注的。

合伙对象：对核心人群倾斜不明显，造成激励效果不佳

成熟阶段企业可能会采用具有普惠性的合伙人激励方案,对于关键人才的倾斜不明显,造成人员激励效果不佳,不能支撑企业的战略转型。

建议合伙人激励机制应考虑建立针对不同人才不同岗位的差异化激励体系,重点聚焦支撑核心业务转型的管理人才。

合伙额度：未给未来核心人才进入和方案调整预留空间

有些创业企业在实施合伙人激励时,没有给后续管理团队和人才的进入预留股权通道；或者在实施合伙人激励期间企业战略由于市场变化、政策调整或者企业自身变革等原因,常常出现企业原有方案不再适用的情况。

建议通过额度分配预留机制,增加绩效考核柔性,提升方案灵活性,同时设置专项审视机制,为持续招募合伙人开放通道,以实践公司理念及目标传承。

合伙架构：存在控制权分散的风险

在企业快速发展的过程中,由于多轮的不断融资造成创业团队股权稀释,而前期缺少相对应的股权架构设置,导致创始团队无法掌控控制权,对企业经营造成控制权流失的风险。

建议一般通过设置间接持股平台或约束投票权的方式,确保创业团队的控制权。

退出安排：该退出的无法退出，想保留的未有效留用

合伙人股权战争最大的导火索之一,是由于没有事先约定合伙人的退出机制,导致对由于各种不同情境的合伙人退出束手无策。即便是已经有合伙人退出机制的企业,退出机制的合法性、合理性、可执行性,以及合伙人团队对退出机制的认同感多高,也是个问题。

建议合伙人之间首先就退出机制的公平合理性充分沟通达成共识,做好团队的预期管理,然后再做方案的落地,以应对合伙期间由于不同情境和变化导致的人员离职和调动,降低潜在实施风险。

(作者系安永组织转型业务主管合伙人)