海外工程项目人工成本管理策略研究

吕 静

（中石化炼化工程（集团）股份有限公司，北京 100101）



产业焦点

海外工程项目人工成本管理策略研究

吕 静

（中石化炼化工程（集团）股份有限公司，北京 100101）

本文针对海外项目人工成本管理存在的问题，提出了解决问题的关键点：加强子项目预算管理、成本进度管理和项目经理管理责任制。提出了在实际管理当中搭建信息管理系统，严格监督，推行人工成本最优，国内与海外用工相结合和补救措施等策略。

海外项目；人工成本；成本管理；管理系统

近些年来，我国海外项目日益增加，项目成本管理，尤其是人工成本管理工作复杂[1]。从现实情况看，这项工作目前并不尽如人意。如何做好海外项目人工成本管理工作，是目前面临的一个急需解决的问题。本文探讨了海外项目人工成本管理的策略，以求研究解决这一困扰多年的难题。

1　海外项目人工成本管理存在的问题

相对于国外同行来讲，我国企业进入海外市场较晚，在海外项目上从事人工成本管理时间较短，实际操作经验少。因此，最为明显的问题是缺乏海外项目人工成本管理的意识，主要是习惯采用国内的人工成本管理模式，无法形成具有完整科学体系的人工管理制度，相关操作存在盲目性。相应地，在制订成本预算时，缺乏海外的实地调查，或者调查比较粗糙，精细化程度不足，缺乏必要的人力变化应对预案，导致人工成本的可控性差。具体而言，体现在以下几个方面：

一是项目人力资源管理与同行业工程公司存在着明显的差距。项目临时性、周期性的特点导致管理重点偏离，侧重于追求工程进度，弱化管理制度的建立，缺乏自上而下的人工成本管理体系。现实的情况是，项目部根据原有的经验、管理的直觉来处理人工成本管理工作。其后果就是虽然投入了相当数量的人力与物力，但实际效果却不尽人意。各类人工支出费用缺乏明确的标准，同一个项目不同的参建单位聘用当地相同岗位人员的费用标准差距较大，缺乏统筹协调，资源共享。支出存在任意性，容易出现数据记录的混乱，不利于管理和监督工作的开展。整个项目的人工成本管理协调性相对较差，各个部门容易各行其是，形成不了合力。

二是本地化用工的意识偏弱，项目人员的统筹配置与实际情况存在偏差。从当前的实际看，拉丁美洲和非洲是我国海外项目的主要用工地。相对于国内的员工薪资待遇，当地的人工费用较低，但却没有得到充分利用。为便于项目开展、队伍管理，大都采取从国内派遣的方式，高昂的补助和派遣成本导致人工成本一直居高不下[2]。人员的配置与实际需要有明显的差距，经常存在一定偏差。项目运行时，人员的安排并不能完全与项目形成同步，其结果是出现不必要的员工加班和员工需要量。而项目相对空闲期，部分员工无事可做，只能在原地休息等待轮换，人力资源出现了极大的浪费，也提高了整个项目的人工成本。同时，人工的管理缺乏先进性和科学性，无法满足海外项目的需要，人员的安排偏于被动，缺乏预见性，不能够在整个项目期内实现科学准确的调配。这也导致为了保证项目的按时完成，不可避免地出现大量的人员冗余，也就增加了不必要的人工成本。

三是企业对项目管理缺乏有效的激励约束机制，项目成本控制的结果与项目班子成员的激励挂钩偏弱。一些对项目目标成本控制情况较好的项目班子，在绩效兑现及个人成长通道方面由于受到体制限制，不可能有太大的突破；与此同时，成本控制不好的项目班子成员也不会受到过重的惩罚措施，导致项目班子缺乏控制人工成本的内在动力，对项目人工成本管理尚未形成自我约束、自我改进的良性循环机制。

2　海外项目人工成本管理的关键点

2.1 子项目预算管理原则

应严格按照预算管理，详细列举项目需要人员的数量、技能要求和工作时间，据此制定人工费，并严格按照预算制定的情况展开[3]。综合这一原则，预算管理应精确到人，并将时间考虑到天。同时，结合项目的难度和时间安排，给予一定的余度，将子项目的分别预算和母项目的整体预算相结合。当预算确认并得到公司批准后，则应严格按照预算的标准执行，不准擅自修改。对于违反的人，应按照公司的规定严格处理，以确保预算管理的权威性。

预算管理并不是预算人员单纯的责任，而是包括项目经理在内所有项目部人员的共同责任。领导重视是人工成本管理的关键，分级管理、层层落实并与绩效考核挂钩，让所有项目部人员都清楚意识到人工成本管理的重要性，认识到人工成本的控制对于集体和自身利益的影响，让人工成本管理的理念深入人心。这样就能保证在实际管理当中，每个涉及到的成员都能积极配合，主动献言献策，这对项目的人工成本管理工作的有效开展大有裨益。

2.2 人工成本进度管理

人工成本会随着项目的进度发生变化，尤其是在复杂、工期长的项目中，更容易出现此类情况。在项目进程中，应密切关注影响人工成本的关键要素。首先，人工成本管理要遵守我国和项目所在国的法律制度，符合派出单位的薪酬制度及当地薪资待遇的要求。其次，要关注项目所在地的用工环境、社会动向，避免与当地员工的冲突，当发现有异动时，做好应急预案，避免出现罢工事件导致项目延期带来的成本增加。定期进行项目实际人工时与计划人工时、实际成本与目标成本的对标分析，及时采取针对性的措施进行纠偏或改进。

定期做好实际人工成本与目标成本的对标分析，是确保人工成本按计划实施的关键。项目实施方案中人工成本的策划要细化到月度，根据项目进度、派遣人员及当地人员的配置计划制定月度人工成本目标计划，形成项目周期内月度人工成本曲线图。根据项目执行情况，统计月度实际人工成本并与目标曲线图进行比对，一旦发生较大偏差，立即分析原因，并在确保项目进度能够正常推进的情况下制定改进方案，确保人工成本目标可控。

2.3 人工成本管理项目经理责任制

现在的海外项目均实行项目管理经理制。项目经理对整个项目的完成负直接的管理责任。从当前的实际管理现状看，人工成本管理并没有引起项目经理的过多关注，成本控制的结果与项目经理的绩效挂钩偏弱，导致实际管理中项目经理缺乏主动控制、优化成本的意识。应把人工成本管理列为项目经理主要负责的内容当中，明确提出并作为主要衡量指标，以提高人工成本管理在项目管理中的重要性。

此外，加大对项目人工成本管理工作的激励力度。对于管理手段先进、效果显著的项目经理，应给予充分的管理权限；对于管理措施得力、经营效果突出，经济效益显著的海外单位管理团队，应进一步加大绩效奖励力度；对于管理手段落后、投入产出降低明显的单位，应加大监督力度，对违规行为进行处罚。

3　海外项目人工成本管理的策略

3.1 搭建信息综合管理系统

海外项目人员成分复杂，涉及专业人员的种类众多，单纯依靠传统的人力模式不可能满足海外项目的需要，也缺乏必要的弹性，修改和补充都相对困难，不易操作，管理难度大[4]。而信息综合管理系统，则界面友好，可操性强，便于统一管理。通过信息化管理，实现海外人力资源主要业务在线监控，包括人员配置计划及上线安排、人工时管理、考勤管理、薪酬管理、休假管理、绩效管理等。实现信息及时传递，派出单位实时掌控现场动态，便于总部监督、抽查，具有灵活的开放性，能够根据添加任务模块，实现整个项目的统一管理。

信息综合管理系统的目的并不是单纯地消减人工费用，而是根据项目的完成，最大限度降低与人工有关的不必要的费用支出。保证人工成本支出的根本目的是提高项目的经济收益。一方面，通过预测分析模块，提高人力资源的分析预测能力，为项目可能存在的人工成本偏高的情况提供预警，做出辅助的分析，提高项目管理人员对于人工成本控制的整体水平。另一方面，还可以定期发布人工成本的使用情况，让项目所属工程管理人员能够实时查询，了解自身在人工成本控制上的现状。对于存在问题的项目组，及时通报，并根据系统和人工分析的结果，提供可以参考的整改方案。

众所周知，海外项目的经营活动是相互联系的，指标之间存在着相互依存关系，项目方还可以借助信息管理系统建立人工成本分析模型，其目的是帮助管理人员清晰、全面地了解人工成本的构成、数量和指标之间的关系，为提高企业管理水平提供帮助。

3.2 以人工成本最优化为目标的预算管理

项目确认后，成立由预算人员、项目经理和技术管理人员组成的联合管理小组。设计出经过优化配置后的用工方案，多次讨论分析，最后得出最佳的方案。现在的海外项目都是由几个甚至更多的子项目构成，彼此之间存在着人员安排交叉和闲置的情况。因此，为了保证人员成本最优化，在工程展开前，以总项目部牵头，各子项目经理将工程计划、用工量、用工的技术类型、休整时间等共享。由总项目部分析子项目的用工现状，进行统一管理，在保证整个项目顺利完成的同时，利用各个子项目的空档期，做好人力资源统筹，充分利用多余的人手，尤其是国内派遣的员工，即使休息时间，也会付同等的报酬。这样，就达到了人工成本的最优化配置。

制定统一的人工成本管理方法。负有人工成本管理职能的部门要认真学习管理方法，细化管理的范围和内容，支出的项目应明确，对于新增加的标准，如差旅费，额外的补贴、加班费等应严格管理，专项专用，杜绝擅自增加人工费用支出的情况。工期长的项目可以根据工期的特点和时长，定期召集项目经理、管理人员、技术人员和财务人员进行项目经济活动分析。分析前一段时间的人工成本管理的得与失、存在的问题、取得的成绩、下一步人工成本管理的关键点。同时，人员的聘用也会受到技术发展水平高低的影响，新技术、新设备、新工艺、新工程管理方法的应用都能够提高工作效率，降低人员的聘用数量。要时刻注意到当前的技术发展趋势，在经过成本和效果的衡量后，最大限度的引入新技术，降低人工的过度使用。

3.3 严格监督管理制度

建立严格、规范、完善的海外项目人工成本监督管理制度，并由集团总部直接指派且直属的监督管理小组实行管理之责[5]。采用定期检查和不定期抽查相结合的方法来监督，避免出现由于失职或者其他原因造成的不必要的人工成本增加。

监督管理小组应由富有经验的管理人员、财务人员和工程人员组成。在项目计划制订时，就开始监督，防患于未然。查出问题，要优先保证项目的顺利执行，对于责任人应根据制度处理，杜绝因人而异。对于在人工成本管理方面表现突出的人或团队，应给予适当的物质和精神奖励。实行奖惩并存，让管理层形成人工成本控制的理念，并落到实处。在项目的季度结算时，比较项目开始时制定的预算方案，对于出现的浮动费用，做必要的核减。评价上一季度人工费用的支出使用情况，对于支出严重超标的项目部，要找出问题出现的原因，发出预警，使之在下一阶段时提高警惕，及时整改。

3.4 国内与海外用工相结合

项目的用工应充分考虑到当地员工实际。在必要的技术岗位、重要管理岗位的员工来源上选择国内员工。而在一些基础的工作上，从成本比较优势考虑，在满足当地用工配比并保证工效的前提下，应该充分考虑当地员工的聘用，探索不同区域的本土化用工的合适比例。工程实践证明，当地员工效率与国内员工相比并无明显的差距，但成本优势明显。对于国内派出员工的选配，应更多考虑其技能能够满足项目的需要，能第一时间投入到现场施工当中，减少不必要的额外现场技能培训时间。

经过详细对比分析，在遵照当地劳动法属地化用工的比例内，合理确定项目人员配比，分析该项目单元采用的人工单价，分析当地工人的工资水平及劳务市场行情，根据工期及准备投入的人员数量，制定该项目单元的目标成本人工费，测定本工程合理的人工费价格。从用工数量上着手，加强人员的定编，根据项目施工进度，编制详细的人力资源需求计划。建立和完善劳务分包管理制度，如现场劳务人员管理责任制、临时工支付管理办法、培训计划等。加强劳务分包的合同管理，从源头上规范和合理用工，要明确分包的工程范围价格及结算方式，同时将相应的违约责任分解到劳务合同中去。要严格劳务外包合同管理和考核，保证合同履约率，避免额外的人工费用支出。

3.5 超支成本的补救措施

在出现成本超支的情况下，要在第一时间分析原因并加以纠正，同时注意确保项目的顺利进行。对出现的问题在现场分析，联合所有的相关人员，查找问题出现的根源，避免出现更大的损失。对于负有责任的人员，在保证项目顺利进行的前提下，根据已经设定好的管理预案，及时调整人员配置，保证已有聘用人员的情绪稳定。如果合同合法，则应等到合同截止后再辞退人员；如果合同违法，则应辞退多余的人员，保证项目方的权益。在辞退本国员工前，要充分调研本国的法律条款，避免不必要的法律纠结发生，杜绝因为人事赔偿带来的更大损失。在辞退本地员工时，在充分调研当地国法律条款的同时，与当地工会甚至于部落协调，避免出现因为辞退本地员工而出现的罢工甚至骚乱。

海外项目的人工成本管理是个复杂的系统管理工程，牵涉面广，周期长，容易出现预想不到的变化。在制订人工成本计划时，应对项目做科学的调研，以整个项目的成本控制为目标，把握控制的关键点，统筹规划，因地制宜，认真学习同行企业的先进经验，制订出切实可行的海外项目人工成本管理策略。

[1］王彬. 试论海外工程项目的成本控制探析[J].建筑工程技术与设计, 2015, (3): 63-37.

[2］吴汉波. 国际工程施工成本控制探讨[J].山西建筑, 2015, (12): 224-225.

[3］齐东升. 海外工程项目的成本控制[J].山西建筑, 2008, (7): 257-258.

[4］方亮. 海外工程项目的成本控制与管理[J].电站辅机, 2009, (3): 1-4.

[5］张效科. 企业人工成本分析与控制方法研究[J].会计之友, 2009, (16): 43-44.

A Study on the Strategies for Labor Cost Management in Overseas Engineering Projects

Lv Jing （SINOPEC Engineering （Group） Co.， Ltd.， Beijing 100101， China）

The paper looks into the problems with labor cost management in overseas engineering projects and proposes that the key to fixing the problems lies in strengthening subproject budget management， cost process management and project manager accountability. The paper also lays out the strategies that should be adopted in practices， such as establishing an information management system， enhancing supervision，promoting the optimization of labor cost structure， making a combined use of staff from home and abroad， and taking remedial actions.

overseas projects， labor cost， cost management， management system

2016-6-1。

吕静（1971—），女，山东省莱芜市人。毕业于桂林电子工业学院通信工程专业。经济师，现就职于中石化炼化工程（集团）股份有限公司人力资源部。电子邮箱：lvj@sinopec.com。