领导方式与抑制性进言的关系：以改善绩效为目标的情境

郭　骁

(中央财经大学 商学院，北京　100081)



领导方式与抑制性进言的关系：以改善绩效为目标的情境

郭骁

(中央财经大学 商学院，北京100081)

摘要:抑制性进言是下级向上级提出的不同意见，影响进言意愿的前因变量很多。基于领导理论，通过实证方法考察了三种领导方式对抑制性进言意愿的影响效应。首先发现抑制性进言意愿确实对企业绩效有正向影响，更多反面或修正意见可提高前期决策的科学性。还发现交易型和变革型领导方式均有利于鼓励下属提出抑制性进言，且前者的鼓励作用更大；而倡导威权领导的家长式领导方式则不利于员工提出抑制性进言。结论说明，抑制性进言的缺失将产生虚假繁荣，最终企业绩效的下降将波及个人利益。因此，理性的领导者应放弃“注重形式、表面和谐”的领导逻辑，转而构建“以管理制度为主，以人际关系为辅”的领导模式。理性下属也应在形式尊重的前提下，持续性地提出进言，最终绩效改善的铁证将正反馈式地促进交易型或变革型领导方式的塑造。

关键词:领导方式；抑制性进言；企业绩效

一、问题的提出

随着企业外部竞争环境的快速变化，要求企业内部决策制定环节也要充满权变性、灵活性和准确性。而管理者的决策过程取决于管理者与下属间的互动机制。过去由管理者自主决策的模式意味着其掌握了较完备的信息，且外部环境较稳定。但当前个体能力和信息量的有限性与环境变化动态性间的矛盾越来越突出，由于下属对具体环节更加了解，对决策实施的前后效果能进行适度预测，因此下属意见将融入决策制定环节。而本文研究的就是下级向上级的进言，即下属主动向企业中的决策制定者表达自己的意见和信息，来提高决策正确性[1]。越来越多的研究也直接或间接发现，下属们的进言能够有效地提升组织决策的科学性，进而提升企业绩效[2-4]。

就现状而言，员工愿意且实际表达意见的比例非常低，更多是“锦上添花”的支持性优化建议，而对于“雪中送炭”的反对性意见则很少提出，前者称之为促进性进言(promotive voice)[5]，后者称之为抑制性进言(prohibitive voice)[6]。两种进言有很大差异，促进性进言是对领导既定决策提出优化补充，如果能得到部分采纳将成为员工的业绩表现，即使未能采纳，领导也能感受到员工积极、主动的工作态度，而且员工在进言前也能预测到这两种积极的进言结果，因此促进性进言相对较多。但对于抑制性进言，由于是向上级提出不同意见，甚至是反对意见，因此进言者的顾虑就很多，进言后的预期结果有可能是正面的，如领导关注的是员工进言的内容而非形式，不论是否采纳都认可员工的态度和责任感；预期结果也可能是负面的，进言者担心领导关注的是员工进言的形式而非内容，将下属的进言作为对自己权威的挑战和不尊重，或者认为进言者是“麻烦制造者”，是缺乏团队精神的。由于后者表现出的负面评价非常严重，因此大多数员工很少提出抑制性进言，以避免负面评价和潜在的人际冲突。魏昕等[4]研究发现，只有16.7%的人会明确直接提出自己的不同想法，其他人都是采取直接或间接的方式回避。但抑制性进言是非常宝贵的多样化意见，如果得到采纳可以起到前反馈的作用，调整决策防患未然，即使未能采纳也为决策者提前敲响了警钟，可以起到后反馈的作用。因此，研究抑制性进言的影响因素，有助于促使企业内部持续存在不同意见，在决策层与普通员工之间搭建信息收集和决策互动的机制，提高决策科学性。

二、理论研究及假设提出

国内外有大量文献探究影响进言与否的因素，主要可分为两类。一类是基于对进言者个体差异的分析。总体认为是个体的性格、背景、责任感、风险承担性、工作态度和满意度等因素影响其是否愿意提出进言。例如，魏昕等认为员工个体关注表现和谐的倾向越大、遵循权利距离的倾向越强，其越不愿意提出抑制性进言，并且认为员工的负面预期起了中介作用。LePine et al[7]认为个体责任感和外倾性与进言意愿存在正相关关系。Chen et al[8]则认为员工个体的满意度越高，其对企业的归属感和认同感越强，进而会提出更多进言。另一类研究总体认为是否提出进言取决于企业内部很多权变因素，例如领导者处理进言的历史、领导方式、决策事件的重要性、企业文化和氛围以及对结果的预判等[9]。即员工会“酌情”考虑是否进言以及如何进言。Detert et al[1]就发现领导行为将影响员工的促进性进言意愿，并且这一影响过程还受员工心理安全感影响。

虽然现有研究已有很多，但一些中国背景下的问题仍亟待研究。首先，大量研究结论是基于国外情境得出的，并且主要针对促进性进言为对象，从国内的企业经营实践出发研究抑制性进言的文献还较少。其次，主要立足于个体差异的影响，缺乏对企业内部情境变量的研究。而本文是以领导方式为权变变量，考察是否不同的领导方式将对抑制性进言产生不同影响，以及哪种领导方式更有利于提高抑制性进言的意愿。

1. 抑制性进言意愿与企业绩效

下属更熟悉微观市场变化，下属向上进言有助于提高决策绩效。Nemeth[2]就发现员工的积极进言与企业决策的科学性正相关，进言能降低信息缺失的概率，保证决策的完备性。Floyd et al[10]还发现进言可以激发企业决策者的战略性思维。有研究发现，企业高管用于战略性思维的时间越来越少，而战略性思维的发生需获得充分信息，因此下属反映一线问题可填补信息鸿沟，减少信息不对称，使决策者重新审视既定决策。Schwartz et al[3]发现，员工的积极进言可以起到前馈控制和反馈控制的作用，进而提前规避风险，防患于未然。因此，可以得出以下推断。

假设H1：员工的抑制性进言意愿与企业绩效正相关。

2.领导方式与抑制性进言意愿

现有研究总体提出了变革型领导、交易型领导和家长式领导三类不同的领导方式。变革型领导重点强调“领导者对员工价值观、心理诉求的影响”以及“对工作意义的塑造”。交易型领导强调“领导者对员工物质需求的满足”以及“与员工权变的互利方式”。而家长式领导强调“领导者的权威”“对员工的关心”以及“领导者个人品行的修养”。吴敏等[11]发现变革型领导相对于交易型领导和家长式领导行为而言对员工产生更为积极的影响。李超平等[12]认为在中国文化背景下，变革型领导对领导有效性具有最强的预测力。根据领导理论，管理者不同的领导方式将对员工的工作表现产生影响，这就可能对员工的抑制性进言意愿也产生影响。

(1)变革型领导方式与抑制性进言意愿

现有领导理论中，变革型领导和交易型领导成为学术界两种最有代表性的领导方式。Bass[13]在20世纪80年代提出变革型领导。变革型领导是指领导者通过影响力、感染力、智力刺激和个性化关怀等方式来影响、感染并驱动员工的自我表现和成就欲望，进而促使员工激发出自身的潜力来最大限度地提高绩效[14-16]。具体而言，变革型领导方式使员工愿意学习领导者所具备的特质，愿意跟随领导者描绘的愿景去努力，员工看到了自己为其努力的意义，从而内驱式地表现出积极主动进言的欲望。并且，领导者个人的创造性思维也不断刺激着员工的神经，使员工也不断开发自己的智力向上级提出创造性的解决方案。同时，领导者通过个性化的关怀，员工感受到了组织对个体的重视，由此员工更可能提出抑制性进言。故提出假设。

假设H2a：变革型领导方式与员工的抑制性进言意愿正相关。

(2)交易型领导方式与员工的抑制性进言意愿

Bass et al[17]指出，交易型领导通过物质奖赏而非精神激励来影响员工，表现为领导的过程类似于交易的过程。因此，可以推论，交易型领导方式关注的是员工向上进言的内容，无论抑制性进言是否被采纳，交易型领导都是“对事不对人”，不会对员工产生负面印象，这使得下属敢于再次提出抑制性进言。因此，提出假设。

假设H2b：交易型领导方式与员工的抑制性进言意愿正相关。

(3)家长式领导方式与员工的抑制性进言意愿

但应该看到，以上两种领导方式是西方学者针对西方企业管理实践总结出来的，其适用性是否完全满足我国企业的管理实践尚有争论。Hsu[18]就认为，领导方式是一国文化体系中的一部分，东方文化与西方文化的差异性将显著影响到领导方式的内涵、风格和行为。基于此，Redding[19]研究了香港、印尼、新加坡以及台湾等华人家族企业中高层管理者的领导方式，探寻有中国文化特征的领导方式，由此提出了“家长式领导”(Paternalistic Leadership)。樊景立等[20]则总结了之前学者们对华人领导方式的研究，将家长式领导概括为三个维度，即威权领导、仁慈领导和德行领导。郑伯埙等[21]还进一步指出，家长式领导虽然是从中国企业领导实践中总结出来的，但包括东西方在内的所有企业领导过程中都存在家长式领导内涵的一个或多个，区别只在于重点强调的维度不同。而且，在儒家文化的深刻影响下，家长式领导很可能在中国企业中普遍存在，只是程度不同，但针对家长式领导的实证研究相对很少。其中，威权领导是指，领导者决不允许下属对其权威性提出质疑，以一种长辈式的方式对下属施加控制，保证员工严格按照自己的决策执行，这意味着家长式领导是不允许出现抑制性进言的，因此，得出以下推论。

假设H2c：家长式领导方式与员工的抑制性进言意愿负相关。

李子奈等[22]认为计量经济学模型方法，不仅能检验假设，还能做出科学发现。因此，后文的计量检验结果不仅可验证假设H2a、H2b和H2c，而且可以明确不同领导方式对抑制性进言意愿的影响大小，进而引导领导者塑造最有利于鼓励抑制性进言的领导方式。本研究的理论模型如图1所示。

三、样本及变量度量

1.样本数据

本研究的数据来自问卷调查，具体对象是中央财经大学商学院248名在职研究生课程班的学生。这些学生都是兼职就读硕士课程，所学专业为企业管理，平均年龄32.3岁(标准差2.7),所有学生都拥有大专或本科学历，在企业中工作的学生占91.4%，男性占67.3%，在国有企业中工作的占63.2%，担任中层领导岗位的占70.7%。

2.变量度量

(1)三种领导方式

① 变革型领导。采用李超平等[23]所编制的变革型领导问卷。包括愿景激励、德行垂范、领导魅力和个性化关怀四个维度，共26个条目。其中，愿景激励6个条目，德行垂范8个条目，领导魅力6个条目，个性化关怀6个条目。

② 交易型领导。采用Bass et al[17]编制的量表。包含积极例外管理、消极例外管理和权变管理三个维度。

③ 家长式领导。采用郑伯勋等[21]编制的家长式领导问卷。包括德行领导、威权领导和仁慈领导三个维度，共15个条目，每个维度5个条目。

三种领导方式的所有条目均采用Likert5刻度来度量，各条目的分值越高，表明所描述该种领导方式越明显。

(2)抑制性进言

通过两个问题来测量，分别是“当你不同意或对领导的决策有异议时，想直接说明你的想法吗？”“当你不同意或对领导的决策有异议时，会直接说明你的想法吗”，均采用Likert5刻度来度量，1=肯定不会、2=可能不会、3=看情况决定、4=可能会、5=肯定会。

(3)企业绩效

对于企业绩效，大量研究开始采用主观绩效度量方法[24]。针对小企业，本研究借鉴Niehm的度量指标，用主观度量指标来度量企业绩效。其指标有三个：① 与上年相比，企业的总体绩效状况；② 与主要竞争对手相比，企业的总体绩效状况；③ 与行业内其他企业相比，企业的总体绩效状况。用Likert5刻度来度量这3个指标，得分越高，表示企业绩效越好。

(4)控制变量：分别是所调查学生的年龄和性别。

四、实证分析结果

1.探索性因子分析

(1)抑制性进言意愿的探索性因子分析

按照特征值大于1的原则，用主成分分析法对抑制性进言意愿进行探索性因子分析。通过检验，KMO值为0.839，Bartlett球检验卡方值为614.233(p=0.000)，反映出适合作因子分析。公共因子总解释方差为85.543%，Cronbachα值为0.852，超过0.7的可接受水平，说明通过了信度检验。

(2)企业绩效的探索性因子分析

经检验，KMO值为0.752，Bartlett球检验卡方值为525.441(p=0.000)，反映出适合作因子分析。公共因子总解释方差为72.254%，Cronbachα值为0.763，超过0.7的可接受水平。

(3)三种领导方式的探索性因子分析。得出的结果与原量表的分类维度基本一致，均已通过信度检验，具体指标限于篇幅不再赘述。

2.假设检验

在检验了量表的度量有效性后，下面通过相关分析和回归分析来检验假设。各变量的相关系数见表1。

表1　各变量间的相关系数

注：***、**、*分别表示在0.01、0.05、0.10水平上双尾检验显著。

由表1可知，员工的异质性进言意愿与企业绩效呈显著的正相关关系(r=0.352**,p<0.05)，变革型领导和交易型领导都与抑制性进言意愿呈显著正相关关系(r=0.273*,p<0.10;r=0.337**,p<0.05)，而家长式领导与抑制性进言意愿呈显著负相关关系(r=-0.243*,p<0.10)。因此提出的假设得到了初步支持。

为进一步验证假设，下面进行回归分析。在问卷调查阶段，每一份问卷都得到一组得分，分别是：“该学生的抑制性进言意愿得分”“该学生所在企业绩效得分”“该学生所在企业领导的变革型领导倾向得分”“该学生所在企业领导的交易型领导倾向得分”以及“该学生所在企业领导的家长式领导倾向得分”。假设H1的验证，除了控制变量外，主要是基于所有的“抑制性进言得分”与“企业绩效得分”获得。假设H2a、H2b和H2c的验证采取逐次进入回归法(Step)来进行，除了控制变量外，由“抑制性进言意愿得分”分别与“三种不同的领导方式倾向得分”逐个进行回归分析。结果见表2。

表2　回归分析结果

注：***、**、*分别表示在0.01、0.05、0.10水平上双尾检验显著。

由表2可知，抑制性进言意愿与企业绩效显著正相关(r=0.313**，p<0.05),假设H1得到验证。还发现，变革型领导倾向、交易型领导倾向均与抑制性进言意愿显著正相关(r=0.241**，p<0.05；r=0.302**，p<0.05),而家长式领导倾向与抑制性进言意愿显著负相关(r=-0.210*，p<0.10)，由此假设H2a、H2b和H2c得到验证。

五、结论

影响员工抑制性进言的前因变量有很多，从领导理论出发，通过实证方法验证了领导方式这一权变因素对抑制性进言意愿的影响程度和方向。首先，明确了抑制性进言意愿确实对企业绩效有正向影响。为鼓励更多抑制性进言的发生，研究发现，变革型领导和交易型领导方式均有利于鼓励下属提出抑制性进言，其中交易型领导方式的鼓励作用更大。但与之相反，强调领导权威的家长式领导方式却迫使员工不敢提出抑制性进言。

梳理了影响抑制性进言意愿的前因变量，分别是个体特征因素和组织权变因素。由于进言是上下级双向互动的过程，因此，本研究跳出员工个体特征因素，针对组织权变因素中的领导方式展开，证明交易型领导和变革型领导都有助于抑制性进言的发生，并证明进言可促进绩效改善，研究结论如图2所示。

如果领导者采取交易型或变革型领导方式，则有助于抑制性进言的发生，但抑制性进言是一种不同意见，领导者会对此产生各种判断和感知，或者认为下属只是就事论事，或者认为下属是麻烦制造者，而下属也会担心领导者会如何看待自己，这种互相的“琢磨”和“猜疑”，就会在领导者与下属之间产生表面不和谐的状况。但长期看，如果下属的进言是就事论事且进言内容正确，企业的长期绩效会增加，整个蛋糕会更大，最终将提高领导者和下属的个人利益，包括职位晋升、个人薪酬增加以及个人地位的提升。而相反，很多企业存在家长式领导方式，这导致员工不敢提出、不愿提出抑制性进言，而抑制性进言的缺失造成了上下级间“表面的”和谐，虚假繁荣将影响企业绩效，整体利益的下降将最终影响到领导者和下属的个人利益。因此，原本不愿提出抑制性进言的员工是想与领导保持和谐的关系，进而获得个人利益，例如信任度的提高、与领导关系的强化，甚至由此实现职位提升和薪酬增加，这些利益在短期内确实有可能发生，但长期来看，企业整体的经营业绩会低于同行竞争对手，最终企业整体绩效下降所带来的长期个人利益损失要远大于短期个人利益的增加。因此，对于理性的、以改善企业绩效为目标的领导者和下属而言，应按照图3的逻辑来实施管理。

由图3所示的逻辑可见，领导者是否愿意听到抑制性进言？当他关注的是感受、态度等形式时，领导者会反感进言，而当他看到了抑制性进言的正面效果，尤其可以长期提高个体利益时，领导者就会放下架子，态度上开始接受(至少不明显反对)进言，直至鼓励进言。同样，下属是否愿意提出抑制性进言？也需从长短期衡量，短期内多数领导者会对进言产生消极态度，但如果下属能够持续性地提出进言，并且在表达进言的方式、方法、场合以及形式上对领导表现出充分的尊重和敬畏，同时在内容上不断突出建设性的制度建设意见，那么绩效的改善也可以给下属带来利益，这将鼓励下属更多提出进言。

因此，领导者和下属对待抑制性进言的行为存在正反馈或负反馈效应。长期来看，抑制性进言的提出给双方都带来了收益，领导者也逐渐接受进言，下属也有动力提出更多进言。因此，领导者应该通过更务实的做法，放弃过去管理中有意无意追求“表面和谐”的倾向，放弃“以人际关系和人情笼络为主，以管理制度和规则为辅”的潜在逻辑，而是回归到追求“一般的、平等的、平淡的”人际关系构建中，进而形成“以管理制度和规则为核心，以人际关系和人情笼络为辅”的领导模式。同时，理性下属的持续性抑制性进言的提出也将提升企业绩效，最终领导也能够“一分为二”地看待进言提出者，能够“取其内容、弃其形式”，由此也正反馈式地促使领导者更愿意塑造交易型或变革型领导方式。

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Relationship Between Leadership Style and Prohibitive Voice:Under Contexts of Performance Improving

GUO Xiao

(Business School, Central University of Finance and Economics, Beijing 100081, China)

Abstract:Prohibitive voice is the different view proposed from subordinates to superiors. There are many antecedent variables to influence prohibitive voice. Based on leadership theory, the influence of three leadership styles on the willingness of prohibitive voice is empirically examined. Firstly, prohibitive voice will indeed have a positive impact on business performance. More negative or modified opinions can improve the pre-scientific decision-making. It is also found that transactional and transformational leadership styles are conducive to encouraging subordinates to make prohibitive voice, and the effect of the former is larger. However, the paternalistic leadership style is not conducive to encouraging subordinates to make prohibitive voice. Conclusion shows that the lack of prohibitive voice will bring a fake prosperity, and the decline in business performance will ultimately affect individual’s interests. Therefore, rational leaders should abandon the leadership logic of “focus on formality, surface harmony”, and should construct the leadership model of “management system comes first, supplemented by interpersonal relationship”. Rational subordinates should also respect the superiors, and continue to make the prohibitive voice. In this way, performance improvement will be the positive feedback to promote transactional and transformational leadership styles.

Key words:leadership style; prohibitive voice; corporate performance

文章编号:1008-7729(2016)01- 0087- 08

中图分类号:G933；F272

文献标识码:A

作者简介：郭骁(1981—)，男，甘肃庆阳人，管理学博士，中央财经大学商学院副教授，硕士生导师，主要研究方向为战略管理。

收稿日期：2015- 12 - 02